Большинство совещаний напоминают бардак. Как сделать собрания эффективнее?
Об этом в «Дискуссионном клубе» рассказала бизнес-тренер Александра Козлова.
Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.
Джон Кеннет Гэлбрейт
Совещания — один из коммуникационных каналов, на котором наиболее трудно добиться успеха, будь вы ведущим, секретарем, оратором или участником. Почему так происходит?
Как добиться максимальной эффективности?
Поделюсь своими мыслями.
Потому что мы:
1) ошибаемся при подготовке:
- примерно 25% совещаний в организациях проводится не по плану и без должной подготовки;
- до 30% приглашенных участников не имеют непосредственного отношения к рассматриваемым вопросам.
2) ошибаемся при ведении:
- отсутствие сформулированной цели или повестки, неадекватность предоставляемой информации;
- слишком большая продолжительность, задержка начала;
- отсутствие контроля, отклонение от темы, отсутствие сформулированных выводов.
3) неверно завершаем:
- иногда выполнение хорошего решения пускают «на самотек», и руководитель начинает им активно интересоваться лишь тогда, когда обнаруживаются заметные трудности в его реализации;
- порой по одному и тому же вопросу принимается слишком много решений, проконтролировать реализацию которых невозможно, равно как и наказать виновных за невыполнение: такие решения не воспринимаются всерьез и не реализуются.
А еще люди не учитывают законы потери внимания на совещаниях. Рассмотрим внимательнее ступени потери внимания.
- Ступень 1. Потеря и искажение информации. Чаще всего возникает при неверной организации обсуждения, усугубляется приглашением «лишних» участников: возникают сложности понимания, собственные ассоциации, углубления в детали.
- Ступень 2. Ослабление внимания участников. Попытки «вернуться» в смысл обсуждения выражаются в переспрашивании, люди начинают путаться или теряют смыслы, неверно воспринимая информацию. Попытка задавать уточняющие вопросы чаще всего приводит к встречным обвинениям в невнимании.
- Ступень 3. Переход на личности. В ответ на обвинения люди или выключаются из работы, или включаются в перепалку (чаще, чтобы показать себя).
- Ступень 4. Переключение внимания незаинтересованных. Часть группы начинает получать удовольствие, наблюдая или включаясь в локальные эмоциональные перепалки (там же интереснее!). Тогда ведущий начинает держать регламент. Акцент в обсуждении с содержания переключается на процесс.
- Ступень 5. Неудачные решения. Чтобы удержаться в рамках регламента, приходится жертвовать деталями, из-за чего не прорабатываются и не учитываются важные аспекты. В итоге заинтересованные участники не чувствуют возможности влиять на качество решения.
- Ступень 6. Теряется мотивация заинтересованных.
«Треп, треп, треп» лучше, чем «война-война-война»
Уинстон Черчилль
Совещания полезны, когда обеспечивают:
1. Мгновенную обратную связь. Обратная связь важна, в первую очередь, для руководителя (заказчика, ведущего совещания): он получает вопросы и отвечает на них, раздает публичные задания, управляет ощущением несправедливости («мы пашем, а остальные ничего не делают»).
2. Потенциал группового действия. Эффект синергии легко включается именно через грамотное совещание.
Группа может выработать комплексные решения сложных задач.
Принятое большинством решение обеспечит энтузиазм реализации: не случайно говорят: «Двое сильнее втрое».
3. Грамотную мотивацию. Решаются сопутствующие поведенческие задачи: диагностика настроений в группе; задать четкие единые критерии оценки ситуации; публично задать норму реакции на успех или неуспех деятельности; подтвердить (укрепить) статус лидера.
4. Возможность «перекрестного» обучения. Совещания позволяют решать трудные задачи, изучать стиль руководства.
Это важно, в первую очередь, для сотрудников, подчиненных, участников совещания.
Рассмотрим виды совещаний в таблице.
Название |
Цели |
Комментарий |
Инструктивное |
Раздать задания и информацию |
Решение принято и доводится до всех! Нужен ли групповой формат? Да, если вы готовы давать слово для совещания. |
Исследовательское |
Собрать информацию |
Специалисты разных областей делятся информацией по одному вопросу. Создается единое информационное поле. |
Оперативное |
Сверить тактические действия, поддержать единое информационное поле. |
Задан регламент. В него вписывается последействие предыдущих совещаний. Цель – сонастройка оперативных и действий и тактических планов. |
Консультативное |
Обменяться мнениями |
Специалисты одной области консультируют по сложному вопросу «заказчика», который примет самостоятельное решение. |
Коллегиальное (исполнительное) |
Специалисты должны принять совместное решение по поставленному вопросу. |
The Expert (Русский дубляж)
Задачный подход к совещанию
Я хочу предложить вам подход к постановке задачи на совещание. Этот подход позволит ведущему согласовать ожидания с заказчиком, а затем четко настроить участников на конкретный результат групповой работы.
Подход называется «Дано-Надо». Давайте посмотрим, как может быть сформулирована задача на групповую работу в рамках того или иного типа совещания.
Пример 1.
Дано: образ и ключевые параметры целей организации.
Надо: получить пул задач организации для достижения цели в заданное время.
Это будет исследовательский формат совещания. Мы это называем сессия «So What». «Фокус» этого совещания в том, чтобы привести к одному знаменателю представления разных специалистов о том, как появляются организационные задачи.
Руководству останется «причесать» формулировки и расставить приоритеты. Важно, что люди будут готовы принять эти формулировки, дадут максимальную поддержку.
Пример 2.
Дано: перечень стратегических задач организации.
Надо: разнести задачи по зонам ответственности, контроля и участия структурных подразделений (должностных единиц) организации. Результат: уточненная структура организации с перечнем задач.
Мы называем такую сессию «Порт приписки». Этот формат работы потенциально конфликтный, поскольку связан с перераспределением полномочий и ответственности. Чаще всего он приводит к изменению (оптимизации) структуры.
Решения всякий раз разные, но эффект – колоссальный!
Потому что у участников такой сессии не будут возникать вопросы типа «кто чем занимается?».
Пример 3.
Дано: карта задач и ролей в их исполнении (ответы на вопросы «что?» и «кто?»).
Надо: согласовать регламенты взаимодействия в задачах.
Такую групповую сессию мы часто реализуем в формате «Вертушки согласования». Это цепочка инструктивных совещаний, когда каждый ответственный за задачу согласовывает с исполнителями формат взаимодействия при решении приписанных им задач.
Пикантность ситуации придает то, что в разных раундах участники могут меняться ролями «ответственного», «контролера» и «участника». Результат: четкое понимание каждым, по каким регламентам (критериям) будет выполняться (оцениваться) его вклад в каждую задачу.
Кстати, как раз после такой «вертушки» исполнительный директор сетевой компании спокойно уехала в отпуск, поскольку все согласовали оперативную загрузку на месяц вперед.
Пример 4.
Дано: противоречие между согласованными планами и фактической готовностью исполнять задуманное (люди должны, но не делают или не знают как).
Надо: решить противоречие через внутреннее перекрестное обучение.
Подобные совещания моделируются всякий раз под конкретику. Здесь может пригодиться исследовательский, инструктивный и коллегиальный формат работы.
Полное творчество, которое может дать отличный групповой результат.
Пример 5.
Дано: четкая работа компании, отлаженные процессы.
Надо: сформировать вариант действий «на случай, если…».
Такой формат работы мы так и назвали: «Что если». Это исследовательский формат совещания.
Однажды мы моделировали реальность, в которой удалили из структуры «собственника» (с его согласия и даже подачи). Мы за один день прошли этапы «задача» – «вопросы» – «процессы» – «ответы» – «уточнения» – «конструирование» – «обсуждение» – «голосование» – «коррекция».
Результат: несколько сценариев возможных решений «на случай если …».
Исход совещания – это не только готовое решение (или его отсутствие), но и определенное состояние группы. И зависит оно от того, какова степень групповой поддержки принятого решения.
Рассмотрим два крайних случая (есть еще и промежуточные, но я в этой статье воздержусь описывать все).
Случай №1. Что, если в группе поддержка принятого решения минимальная (все вынужденно проголосовали)?
Значит, кто-то продавил решение, и ему не нашли сил сопротивляться (или людей просто не спросили – но тогда зачем совещание?).
Значит, сплоченность группы низкая, да и на включенность группы в реализацию этого решения рассчитывать не придется. Для эффективной работы руководителю (тому, кто продавил решение) придется быть «Тяни-Толкаем», делая ставку на инструктивные (постановка задач) и оперативные (контроль исполнения) совещания.
Здесь будет важен фактор воли лидера (и его команды), потому что если он не доведет продавленное решение до конца, его «сместят». И если результат его усилий будет неудачным – его тоже … «сметут».
А вот если он получит успех, то групповой климат будет меняться: сплоченность и эффективность работы повысятся пропорционально уровню доверия лидеру. И можно получить сплоченную вокруг лидера команду – мобильную, оперативную, эффективную.
Вывод: если вы проведете совещание с директивным рычагом «делай, как говорю», придется переплачивать усилиями оперативного менеджмента.
Случай №2. Что, если в группе поддержка принятого решения максимальная?
Значит, группа поняла и приняла необходимость и смысл предлагаемых действий, оценила их как наилучшую альтернативу, грамотно и равномерно распределила обязанности и ответственность.
И мы можем получить высокую включенность и эффективность взаимодействия людей в группе. А также большую вероятность успешной реализации задуманного, потому что «мы» решили, «мы» делаем, «мы» получаем результат.
Здесь возможны исследовательские, коллегиальные и консультативные совещания. Только обратной стороной этой медали будет размытый статус лидера.
Это же «мы решили», а не «Я обеспечил». «Ну, и хорошо, – скажете вы, – результат того стоит»!
Вывод: если вы проведете совещание коллегиального формата, придется обеспечивать полную включенность каждого и переплачивать относительным снижением собственным статуса.
Заметьте, что «потерянное» «Я» может ох, как понадобиться, если вдруг на фоне общего «Мы» групповые усилия не достигают результата: кто-то что-то упустил, кто-то закрыл глаза на нарушение («мы же команда, а он хороший человек»), кто-то не захотел напрягаться («ведь и так все супер – не я, так другие сделают»). Кто-то должен будет поставить группе неудобные вопросы, если она начинает увязать в болоте конформизма и патоке попустительства; кому-то надо взять на себя непопулярные функции управления – контроль и наказание за неисполнение; кто-то должен уберечь группу от шапкозакидательских настроений: «А не замахнуться ли нам на Вильяма нашего Шекспира?».
И решать эти вопросы снова придется через совещание – разных форм, регламентов, неудобных вопросов. Получается такой «круговорот» совещаний в управлении.
Мне интересно называть это «мозаикой»: когда у вас на руках множество элементов, вы можете задать форму, в которой все они «сложатся» в понятную картину. Понятную не только для вас, но и для других.
И самое главное – не нужно самому собирать эту мозаику: просто представьте форму, включите воодушевление, и люди приложат усилия. И все получится … как 2х2=5.