Борис Ишкин Специалист, Москва
Советы для тех, кто планирует переход к обслуживанию клиентов на основе стандарта качества. Личный опыт Бориса Ишкина.
Внедрение стандарта ISO 9001 в моей карьере занимает отдельное место. Я встретил внедрение стандарта в роли менеджера отдела сопровождения клиентов крупной IT-компании.
И могу с уверенностью сказать, что именно участие в проекте стало для меня поворотным пунктом.
Эту заметку я написал для тех, кто, не являясь профессионалом в области менеджмента качества, оценивает возможности, которые даст внедрение стандарта качества, и трудности, которые могут при этом возникнуть.
Накануне внедрения стандарта качества наша компания находилась в несколько неопределенном состоянии. Мы нащупали план выхода из старой модели сопровождения клиентов, с условно-регулярным и необязательным сервисом, когда клиенты обращаются преимущественно раз в квартал, сотрудники периодически забывают о запланированных мероприятиях, руководители отделов работают в своей индивидуальной манере, в основном занимаясь тушением пожаров…
С другой стороны, мы упирались в несистемность своих действий, в раздерганность и фрагментарность попыток по оптимизации процессов работы с клиентами. Исключительно важным было в условиях полыхавшего экономического кризиса удержать клиентов и расширить базу за счет упорядочения внутренних процессов и отношений с покупателями.
Стандарт ISO 9001 показался нам инструментом для системного подхода к построению работы с клиентами. Решение о внедрении принимал не я и, конечно, мне неизвестны все мотивы.
Но я хорошо помню, как где-то за месяц до старта проекта со мной произошел epic fail, следствием которого стали претензия клиента, штраф в бюджет отдела и двухчасовой разбор моего кейса на ближайшем общем собрании. Подытоживая разбор полета, директор сделал вывод, что одна из причин инцидента – это неопределенность самих процессов работы с клиентом в компании, поэтому нам необходима система менеджмента качества (СМК).
С точки зрения проекта, я условно могу выделить несколько категорий участников:
- «Тигры». Наиболее активная немногочисленная часть сотрудников. Приносят в проекте наибольшую пользу. Для них нет проблем с мотивацией, они будут развивать стандарт качества, будут ключевыми участниками собраний, смогут самостоятельно разработать регламент и бесстрашно провести аудит и выявить несоответствия. Слоган: «Мы это сделаем».
- «Львы». Несколько сотрудников, имеющих свой взгляд на внедрение проекта и его необходимость для компании. Часто критикуют действия проектной группы, внимательно наблюдая за внедрением, не вовлекаются в разработку. Правильно построенные отношения со львами – источник новых идей. Споря с «тиграми » и руководством, львы проверяют на прочность сценарий проекта, добиваются уверенности участников в правильности выбранного пути. Слоган: «А туда ли мы идем (вы идете)?».
- «Коты». Часть менеджерского состава, не страдающая энтузиазмом и уклоняющаяся от активного участия. Ждет, когда все это закончится, поддакивает на совещаниях и скрупулезно фиксирует все неудобства от внедрения стандарта, чтобы при возможности заявить, что причиной неисполнения требований является то, что их пожелания не были учтены. Слоган: «Когда уже это закончится, и мы сможем нормально поработать?».
- «Буйволы». Как правило, это линейные сотрудники – сервисные инженеры, программисты, консультанты. В силу своей занятости они не могут и не хотят участвовать в разработке документированных процедур, не вполне понимают смысл внедрения или подменяют его своим (например, «нас хотят аттестовать и порезать зарплату»). Главное для них – это чтобы финансовое положение не ухудшалось, чтобы бумажек для заполнения не было больше. Слоган: «Если нам хуже не будет, мы не против попробовать».
Если вы решили внедрить СМК «по-настоящему», то как руководитель вы должны добиться понимания персонала и его участия в проекте, учитывая особенности всех категорий (причем понять, кто есть кто, не всегда получается сразу, и со временем роль сотрудника может поменяться). Тем не менее, основная роль руководителя на время подготовки и внедрения СМК – просветительская.
Нужно, чтобы каждый сотрудник понял важность и полезность преобразований, что все происходящее – всерьез и надолго. Необходимо проводить регулярные лекции и обсуждения происходящих реформ, объяснять, объяснять, объяснять…
Конечно, все внедряют СМК по-своему, и единый сценарий невозможен. Поскольку здесь я всего лишь делюсь своим опытом, пробегусь по тем этапам внедрения, которые прошла наша компания.
Этап «раскачки»
На стартовом совещании директор определил главного ответственного за проект – нашего менеджера по качеству (МК). В его обязанности теперь входила организация работы по подготовке к сертификации.
МК в течение одной-двух недель вербовал в команду активных участников, в результате образовалась группа из четырех-пяти человек (включая и меня), которые толком еще не знали, что им предстоит.
Постепенно задачи прояснялись. Мы определили ту часть нашей деятельности, которую должны подвести под стандарт качества.
Из всей деятельности компании мы выбрали для разработки самую простую и массовую. Не только потому, что она наиболее индустриализирована, главное, что это направление становилось для нас самым важным.
Затем мы выделили ключевые процессы, которые нужно было документировать. На это ушел почти месяц.
Поначалу мы не были уверены в достаточности наших сил, поэтому обратились к дружественной компании, уже получившей сертификат о соответствии. За умеренную плату мы получили возможность консультироваться с их МК.
Где КАЧЕСТВО? Тойота КАМРИ, которую ВСЁ РАВНО ВСЕ ЗАХОТЯТ и КУПЯТ
Правда, через месяц-второй выяснилось, что мы не смогли стать послушными учениками. Консультант требовал от нас строгой последовательности действий, а мы смели сомневаться в его правоте.
Это был один из ранних «эффектов СМК»: удивительно, но уже за время «раскачки» в команде образовалось ядро «тигров» и возникла уверенность в собственных силах.
Итак, на очереди было создание документированных процедур (ДП). Они имеют очень весомое значение для внедрения стандарта качества. Создавая, утверждая и согласовывая ДП, мы отвечали на ряд ключевых вопросов:
- Как должно быть?
- Как происходит у нас?
- Кто ответственный за процесс?
- Как мы можем понять, находится ли процесс под контролем или пора предпринимать корректирующие действия?
Вот несколько советов, если вы только начали заниматься написанием регламентов:
- Совет 1. Просто возьмите и начните. Ваш страх перед еще ненаписанным документом нормален, и его нужно побороть. К примеру, вы можете добровольно объявить дату презентации документа. Или просто создать на ПК или телефоне заметку, куда собирать все свои мысли и замечания по поводу регламента.
- Совет 2. Не ударяйтесь в крайности. Даже если вы представляете весь процесс в деталях, не стоит превращать создаваемый документ в «энциклопедию». Держитесь золотой середины, экономьте свое и чужое время, старайтесь сфокусироваться на крупных этапах процессов.
- Совет 3. Используйте не только слова, но и образы – графики, блок-схемы, которые помогут лучше понять и запомнить регламент.
- Совет 4. Не работайте в одиночку! Не стесняйтесь обратиться к вашим коллегам. Если у вас нет рабочей группы по процессу – создайте ее сами, пригласив на чашку чая участников документируемого процесса. Причем делайте это как до написания регламента, так и после – чтобы убедиться, что вы все верно поняли и написали.
- Совет 5. Не бойтесь редактировать! Будьте готовы к тому, что ваш документ через какое-то время устареет. Ничего страшного – это же не догма. Более того, регулярно возвращайтесь к написанному, сверяйте с реальностью, собирайте отзывы от исполнителей, чтобы откорректировать сомнительные участки процесса.
Этап перестройки
Мы планировали завершить подготовку к концу года. Теперь на очереди были внутренние аудиты.
Они должны были дать нам представление о том, насколько соответствует работа с клиентами в реальности тем сценариям, которые мы определили.
Как только несколько крупных регламентов были готовы, мы организовали комиссию по внутренним аудитам, в нее вошли руководители подразделений и МК. Утвердили график аудитов.
Сделали большое общее собрание, на котором снова рассказали, что это и зачем нужно. Первые аудиты напоминали театральные репетиции – все поминутно заглядывали в листочки, посмеивались друг над другом, обсуждения и поправки занимали больше времени, чем сама проверка.
Но затем аудиты вошли в привычку, и отношение к ним стало деловым и спокойным. Надо отметить большой положительный эффект аудитов.
Мы очень глубоко копнули, фактически шел «капитальный ремонт» бизнес-процессов компании.
Не нужно было дожидаться получения сертификата, чтобы убедиться, что каждый утвержденный регламент и пройденный аудит делали нас более «отзывчивыми» к обращениям клиентов и внутренним сигналам.
До внедрения стандарта мы не использовали специальных программных продуктов для работы по отслеживанию качества. Поступавшие рекламации до этого времени регистрировались на бумаге, а положения и регламенты хранились в несложной базе.
Теперь нам стало тесно.
Мы приобрели лицензию на специальную конфигурацию для управления качеством. Несколько недель заняло внедрение программы, перенос данных о контрагентах, сотрудниках, а также обучение персонала.
Все сотрудники плавно сдали зачет на умение работать в программе. Примечательно, что если в начале внедрения я видел у многих непонимание происходящего, то сейчас проблем и недовольных стало намного меньше.
Происходила «смычка» «тигров» и «буйволов».
До внедрения СМК процесс внутреннего обучения сотрудников не представлял собой системы. В курс молодого бойца входили общие знания по нашим продуктам и услугам, общефирменным положениям.
Все, что было связано с клиентом, не было должным образом формализовано. Теперь мы получили большую и детализированную учебную программу.
Знание регламентов и их выполнение стало основой аттестационной системы. Таким образом, развивая проект, мы создавали у себя новую парадигму поведения сотрудника фирмы.
Хорошее знание программы, технических нюансов работы с ней перестало быть единственно важным для специалиста сопровождения; профессионализм сотрудника стал измеряться еще и его клиенториентированностью.
За свою трудовую биографию я видел немного вещей, настолько благотворно влияющих на работу компании, как оценка удовлетворенности (ОУ). У нас был штат телемаркетологов, и одну сотрудницу мы выделили для периодических обзвонов клиентов.
Во-первых, сами звонки воспринимались клиентами очень положительно, как свидетельство нашей заботы о них. Во-вторых, в ходе оценки удовлетворенности мы выявили ряд пожеланий и потребностей.
В-третьих, повысилась дисциплина сотрудников – сервисных инженеров, программистов, консультантов, хотя поначалу они были шокированы («как, за нами будут наблюдать?!»).
Соответственно, изменилась и система материальной стимуляции. Зарплата стала считаться с учетом, с одной стороны, аттестационной категории, с другой – показателей эффективности соблюдения регламентов.
Не буду говорить, что внедрив стандарт, мы исключили субъективизм в оценке сотрудника. Мне кажется, что его невозможно и не следует исключать.
Но субъективная составляющая («оценка руководителя») была вписана в общую модель оценки, получив свой вес.
Наконец, началась подготовка к итоговому аудиту. В самом начале пути он казался центральным событием.
Но чем ближе мы подходили к нему, тем спокойнее было отношение. Да, мы боялись накосячить на экзамене, но была уверенность, что теперь, когда мы смогли распахать такую область, перестроить систему работы, получение сертификата станет лишь формальным подтверждением нашего соответствия стандарту качества.
Мы еще раз провели инструктаж, проверили все регламенты, продумали возможные каверзные вопросы аудитора. И мы сдали.
Какую пользу получила компания:
- Повысилась управляемость (четкие инструкции у сотрудников, установленные сроки решения проблем, привязка мотивации к работе с клиентом).
- Повысился уровень компетенции линейных сотрудников и менеджеров по работе с клиентами.
- Система мотивации стала более гибкой и увязанной с целями компании.
- Мы смогли не только удержать клиентов в кризис, но и значительно увеличить их количество.
- За счет вовлеченности в проект, компания удержала во время кризиса ценных сотрудников.
- Мы научились работать над ошибками (рекламациями), выявлять их причины, устранять последствия и предупреждать рецидивы.
- Само собой, мы получили сертификат и могли вешать его на стенку и хвастаться коллегам.
Чем проект помог мне, менеджеру группы сопровождения:
- Много нового дало общение (пусть и непродолжительное) со сторонним консультантом и аудитором.
- Из неуклюжего «решателя проблем» я стал специалистом по бизнес-процессам. Теперь, как автор регламентов, которые регулировали деятельность фирмы, я знал все узкие места в процессах, знал, как их нужно отрегулировать и оптимизировать. Полученные знания и опыт я использую и сегодня, не только в своей компании, но и для оценки бизнеса клиентов.
- Работа плечом к плечу с другими участниками сделала меня членом сплоченной команды с едиными целями и ценностями.
- Я вошел в число ведущих сотрудников, знающих работу компании «от и до», вследствие чего мне предложили возглавить весь сервисный центр компании.
Инвестиции3861 4 82 18
