Дмитрий Буталов Старший консультант, Санкт-Петербург
Сокращать издержки – проще, чем повышать доходы. Примерно такой логикой компании руководствуются в тяжелые времена.
Но экономить тоже надо уметь.
Дмитрий Буталов расскажет, каким должно быть стратегическое планирование в кризис.
Как пережить кризис?
Полоть сорняки полезно.
Но если ничего не посадить, прополка не поможет
Кризис – это период, когда эмоции начинают играть большую роль в принимаемых решениях. Что не всегда помогает.
Зачастую действия организаций становятся стереотипными и неэффективными. Яркий пример – сокращение расходов, особенно на персонал и маркетинг.
В результате таких «антикризисных» мер часто некому становится работать, а клиенты совсем перестают покупать. Бизнес «сдувается».
Чтобы этого не случилось, постараемся сформулировать общие принципы рациональных действий организации во время кризисе.
Базовая идея: главное, что нужно организации, чтобы пережить кризис, – зарабатывать деньги. Никакая экономия не поможет, когда поток поступлений превращается в тонкий ручеек.
Разберемся, как это сделать.
У большинства компаний продажи снижаются или снизятся в ближайшем будущем. Степень снижения и период, когда это произойдет, зависит от отрасли и рынка компании.
Чтобы отреагировать правильно, важно понимать, что снижение продаж является следствием изменения структуры потребностей клиентов, их приоритетов в расходовании собственных денег. Большинство людей сейчас напугано и дезориентировано, а часть действительно меньше зарабатывает или не зарабатывает совсем.
Чтобы компания продолжала зарабатывать деньги, нужно скорректировать работу в соответствии с изменением структуры потребления. Для конкретной компании возможны два основных варианта:
1. Потребности клиентов в отношении продукта компании изменились незначительно. Возможно, заказчики стали экономнее, выжидая, что будет дальше.
Если компания начинает экономить на продвижении, запускается негативный цикл: снизились продажи – снизили расходы – еще снизились продажи, и так далее. Конструктивной реакцией будет не «замирание», а, наоборот, усиление активности маркетинга и продаж.
2. Потребности ключевой группы клиентов изменились значительно. То, что компания предлагает, сейчас неактуально (или скоро станет неактуально).
Чтобы зарабатывать в такой ситуации, стоит проработать два вопроса:
А) Если мы не можем изменить наш продукт. Каким клиентам в изменившейся ситуации может быть интересен наш продукт?
Какие новые каналы продвижения нужно освоить, чтобы добраться до этих клиентов? Как нужно переформулировать наше предложение?
КАК СОЗДАТЬ СВОЮ ИГРУ [FAST-ТУТОР]
И так далее.
Б) Если мы можем изменить продукт. Какова сейчас структура потребностей наших клиентов?
Как нужно изменить наш продукт, сервис, логистику и так далее, чтобы удовлетворить изменившийся спрос?
Большинство компаний при желании сможет найти ответы на эти вопросы.
Играя в рулетку, мало шансов много заработать.
А вот содержать казино – весьма прибыльный бизнес
Психологи хорошо знают, что любой кризис – это шанс. Ни один отдельный человек, ни семья, ни организация, ни общество не может развиваться иначе, как проходя через череду своих маленьких (и не очень) внутренних кризисов.
Мировой финансовый кризис – это этап развития мировой экономики. То есть, во-первых, он закончится.
Во-вторых, экономика в долгосрочной перспективе вырастет.
Базовая идея: главные выигрыши будут получены после кризиса. Теми, кто первым будет готов к работе в новой, качественно изменившейся и выросшей экономике.
Осталось понять технологию.
Как это сделать, чтобы организация была готова стать лидером рынка?
Большинство людей и компаний реагирует на кризис. Это значит, что они отслеживают изменения ситуации и затем перестраивают свою работу.
Это полезно, но это стратегия минимизации рисков. Другими словами, так можно только снизить потери.
Чтобы выиграть, нужно действовать проактивно. Перестраивать компанию, опережая изменения рынка. Алгоритм построения выигрышной стратегии может быть таким:
1. Сформулировать, какой мы хотим видеть свою компанию после кризиса. Часто это называют «видением».
Здесь можно опираться на вопросы: Что мы хотим обязательно сохранить в компании? От чего готовы отказаться?
Что хотелось бы добавить?
2. Определить перспективный рынок. Полезно составить прогнозы интересующих рынков, опираясь на глобальные долгосрочные («надкризисные») тренды, с учетом влияния кризиса.
Другими словами, надо постараться понять, чем будет выгодно заниматься после кризиса.
3. Наметить этапы изменений.Что мы должны изменить в компании, чтобы приблизится к видению и возможности работать на перспективном рынке.
4. Проанализировать возникающие в связи с кризисом риски и возможности. Набросать возможные варианты действий как ответы на каждый из получившихся пунктов.
5. Разработать план изменений на основании пп. 3 и 4.
Этот алгоритм – не догма. Разработка прорывной стратегии – это по определению креативный процесс.
Поэтому подчеркну основную мысль – строить логику действий компании, опираясь на дальнюю, послекризисную перспективу рынка. Не поддаваться панике и стереотипам.
— Вы что предпочитаете: жить в хорошей квартире или ездить на хорошей машине?
— Лично я – и то, и другое.
Выбирать между идеями «зарабатывать в кризис» и «зарабатывать много после кризиса», на наш взгляд, глупо. Нормальному руководителю нужно и то, и другое.
В то же время понятно, что делать все, что хочется, в условиях кризиса не получится.
На чем же экономить (время, деньги, другие ресурсы), а от чего отказываться нельзя?
Базовая идея: в кризис нужно сконцентрироваться на двух областях – делать то, что полезно «здесь и сейчас», и то, что ориентировано на долгосрочные результаты (пункты 1 и 2). Экономить стоит на том, что дает среднесрочный эффект.
Например, корпоративная вечеринка, переезд в новый офис, замена оборудования на новое аналогичное (если старое сможет еще прослужить года два-три). Эти вещи подождут до более спокойных времен.
Итак, господа. С завтрашнего дня запускаем в компании два проекта: по настройке отдела продаж (ответственный – коммерческий директор) и по стратегическому планированию (ответственный – генеральный директор).
.
