Александр Шенаев Редактор, Москва
Сколько возможностей вы теряете из-за того, что работаете по старым привычкам? Проверьте, вы входите в число тех, кто может управлять по-новому!
Чтобы выработать новую привычку, нужно 21-30 дней. К такому выводу еще несколько лет назад пришли в NASA.
В ходе эксперимента люди носили очки с линзами, через которые все окружающее виделось вверх ногами.
Через месяц люди привыкали видеть мир «перевернутым». На избавление от новой привычки уходил примерно еще один месяц.
В бизнесе тоже много привычек. Не все из них хорошие.
Одна из самых сомнительных привычек в малом и среднем бизнесе — руководить через электронную почту. Все настолько к этому привыкли, что не мыслят, как можно вести дела без Outlook или Gmail.
Однако электронная почта предназначена для обмена письмами, а не для управления бизнесом. Поэтому вы сталкиваетесь с рядом проблем:
- Через письма вы можете ставить задачи, но вам сложно контролировать их исполнение (поэтому сложно спросить результат с ответственного)
- В почте вы долго ищете прежнюю переписку и документы (поэтому долго принимаете решения)
- В почте сложно составить общую картину текущих дел (поэтому вы отвлекаетесь, хуже планируете свое и сотрудников время, упускаете важные события, упускаете стратегические возможности)
В итоге управленческая культура вашей компании и ваша личная результативность ограничиваются возможностями почтового клиента, который не предназначен для управления бизнесом.
В июне 2014 года трое участников Сообщества испытали возможности управленческой системы TeamBridge в своих компаниях.
В TeamBridge можно создавать одновременно несколько порталов для управления проектами. Это особенно удобно, если вы руководите сразу несколькими компаниями или проектами.
Сервис помогает быстро поручать, контролировать и уточнять задачи.
Планировать события и дела в календаре. Запускать обсуждения внутри компании или даже с внешними подрядчиками и заказчиками (для этого существует гостевой доступ).
Все договоры, заявки и прочие документы с файлами тоже хранятся в единой структуре. Приятное дополнение — вы можете планировать личные дела в одном интерфейсе с рабочими (данные никак не пересекаются и доступны только вам).
В TeamBridge можно вести сразу несколько проектов.
Причем личные и рабочие задачи отображаются в единой ленте.
Участники тест-драйва поделятся впечатлениями от TeamBridge в ближайшее время. А пока Executive.ru обсуждает с руководителем отдела по поддержке пользователей TeamBridge Александром Чугреевым и директором компании Кириллом Соколовым привычки малого и среднего бизнеса в России, тонкости оценки выгоды от внедрения IT-систем и роль управленца в избавлении компании от шаблонов.
Спецпредложение только для участников Сообщества Executive.ru! Используйте все возможности TeamBridge три месяца бесплатно.
Активируйте предложение до 31 июля 2014 года.
Регистрируйтесь в акции по этой ссылке.
Sat: Кто пользуется вашим управленческим сервисом?
Александр Чугреев: Владельцы малого и среднего бизнеса. Бывают еще руководители структурных подразделений, которые хотят локально организовать работу.
Sat: Какие компании они возглавляют?
Кирилл Соколов: Все отрасли. Показательны заявки на тест-драйв: автомобильная мойка, компьютерная помощь, образовательные учреждения, строительство, реклама.
Но разница между теми, кто регистрируется и кто в итоге пользуется, все же заметна.
Sat: В чем отличие?
А.Ч.: Это замечаем не только мы, у других игроков та же картина. Основные отрасли — дизайнеры, веб-студии, реклама, команды фрилансеров, распределенные компании, у которых сотрудники на дому или выездные.
Эти бизнесы ведут дела через электронную почту.
Они не могут крикнуть соседнему столу: «Вась, позвони тому-то». У них есть потребность ставить задачи, пояснять их, обсуждать, приходить к выводу и фиксировать итоги обсуждения.
Все это прекрасно накладывается на нашу систему.
К.С.: Дело даже не в отраслевой принадлежности, а в том, как организована работа. Вышеперечисленные отрасли организуют работу на уровне проектов.
Причем проекты не на год, а короткие — один-три месяца. Крупные специфические проекты ведутся в MS Projects, TFS и прочих системах.
Для небольших проектов нашего сервиса хватает с избытком.
Sat: Среди заявок на тест-драйв видим много компаний из регионов. А Москвы и Санкт-Петербурга мало.
А.Ч.: Я и от других коллег по рынку слышу, что люди из регионов активнее обучаются и пробуют новое. В Москве со всех сторон летит реклама.
А в регионах люди, возможно, не избалованы вниманием к себе и к своему делу, поэтому сами ищут способы, как улучшить бизнес.
Sat: Как вы строите отношения с пользователями?
А.Ч.: Система устроена так, что пользовать взаимодействует с нами минимально.
К.С.: Если что-то непонятно, то можно записаться через сайт на обучение. Мы созваниваемся, выясняем, как устроен бизнес, и обсуждаем, как можно решить проблемы компании с помощью нашего сервиса.
А.Ч.: Таких звонков стало меньше, когда мы добавили виртуальный тур по системе. Он запускается после регистрации.
И разместили на сайте обучающие видео. Удобнее учиться с чашкой чая дома, чем согласовывать время обучения и отвечать на вопросы о проблемах.
Живой диалог нужен больше нам, чтобы понять, что нравится, что не нравится, получить оценку.
Мы созваниваемся с активными пользователями, отправляем им анкеты и личные письма.
Sat: О каких неудобствах рассказывают пользователи? Участники тест-драйва задают вопросы чаще всего об интерфейсе.
А.Ч.: Скорее, о функционале. К интерфейсу всегда можно привыкнуть. Мы смотрим на опыт европейских сервисов.
Они «варят» в себе тысячи клиентов.
Проблема функционала и для них одна из основных. Мы делаем универсальный продукт, а не разработку под индивидуального заказчика.
Алиса научилась сидеть! Нашли старое видео ! Алиса крошка!
Если даем много функционала, то перегружаем сервис.
Максимум 20-30% возможностей будут востребованы конкретным пользователем. Если даем мало функционала, то и это плохо, потому что у каждого свои подходы к ведению проектов.
Найти достаточный уровень — вот это самая сложная задача.
Главная сущность в TeamBridge — это задачи.
Sat: Как американские и европейские сервисы решают эту проблему?
А.Ч.: Одни делают продукт максимально функциональным. Не всем пользователем это нравится. Другие принципиально не увеличивают функционал: «используйте, что есть, мы сами решаем, что вам надо».
Как Apple.
Они тоже находят своего клиента.
Sat: А как вы находите клиентов? Ведь на российском рынке до сих пор нет понимания, что управленческие системы повышают качество и доходы компании?
Люди воспринимают подобный софт больше как дополнительную нагрузку на себя и сотрудников.
К.С.: Большинство наших пользователей самостоятельно осознали необходимость. Пока мы акцентируем внимание на них.
При этом понимаем, конечно, что перспективы связаны с теми, кто к этому осознанию еще не пришел.
Потому что тех, кому такие продукты полезны, но кто еще не осознает их плюсы и минусы, этих людей на рынке сейчас большинство. Идея обращаться к ним — затратная, но она не лишена смысла.
Sat: Вернемся к существующим пользователям. Сколько реально нужно времени, чтобы вникнуть и осознать возможности системы?
А.Ч.: За один месяц можно осознать, насколько проще стало работать. Через полгода понимаешь, что возвращаться к прежним подходам — нет смысла.
Основная задача — «перетерпеть» первый месяц и уйти от набитых шаблонов, от привычек.
Это характерно не только для нашего сервиса, а для любой IT-системы. Должно быть волевое решение топ-менеджера, директора, работать по-новому.
Иначе никак.
Люди сами не захотят менять свои привычки. Они привыкли писать в почте: «Вася, надо заехать туда, забрать там это, сделать потом это».
Для сотрудников программа — лишнее действие. Пока глава компании не установит новые порядки, пока сотрудники не перетерпят один месяц работы в новом ключе, до этих пор ни наш продукт, никакая другая IT-система не будут внедрены.
Сотруднику сложно понять выгоду, потому что основные выгоды получает руководитель.
Sat: Этот вопрос звучал в комментариях к беседе с основателем TeamBridge Денисом Фокиным. Так как обосновать экономикой выгоду внедрения?
А.Ч.: Выгоду от IT-систем сложно измерить деньгами. Здесь все измеряется человеко-часами, которые уходят у компании на ее основную работу и анализ этой работы.
С сервисом руководитель понимает, что у него в проекте творится, за 30 секунд. А в «ручном режиме» анализирует полчаса.
К.С.: Да, экономия времени — одна из главных выгод. Документы, файлы, все это структурируется. Те же обсуждения. На своем опыте знаем, что у дискуссии есть несколько пиков.
Первый «всплеск» — когда тема возникает.
Затем активность падает. Спустя некоторое время кто-то размещает материал в тему, и активность возникает вновь.
В начале второго «всплеска» человеку надо освежить в памяти, а что обсуждалось и чем закончилась первая дискуссия. Можно искать переписку в почте среди прочего, но это долго.
А в сервисе можно получить все сообщения предыдущего «всплеска» в один клик. Поэтому вы погружаетесь в тему и принимаете решение гораздо быстрее.
То же с документами и файлами.
Если «Петя» ушел в отпуск, то с сервисом вам не надо его вызванивать, чтобы узнать, где нужный файл. Файл в системе.
Sat: Вы же видите статистику пользователей. Они пользуются обсуждениями?
А.Ч.: К сожалению, реже, чем стоило бы. Это та же привычка.
Outlook приучил всех, что события или звонки лучше планировать в календаре. «Задачи» и «письма» в Outlook — тоже разные понятия. А вот обсуждения, так сложилось, ведутся в почте.
Но в проектах намного удобнее использовать альтернативные решения — «обсуждения». Пока компании упускают эту возможность.
Для управления проектами обсуждения в сервисе значительно удобнее, чем переписка в почте.
Sat: Какие еще возможности считаете недооцененными среди пользователей?
К.С.: Гостевой доступ. Можно пригласить подрядчика или заказчика в обсуждение, назначить им задачу, при этом не давая доступ ко всему корпоративному порталу.
А.Ч.: У предпринимателей в штате обычно много фрилансеров, эти подрядчики часто меняются, их нельзя погружать глубоко в проект, показывать им клиентов. Гостевой доступ в этом смысле полезен.
Sat: У вас во второй версии сервиса появилось еще и «личное пространство». Это что и зачем?
К.С.: Во-первых, это списки дел и менеджер задач, которые все используют на смартфонах. Во-вторых, в сервисе можно вести личные проекты и приглашать в них людей, с которыми общаешься не по работе, а по интересам.
Банальный пример — собраться в поход с друзьями. Маршрут какой? Кто что берет? Каким транспортом ехать?
Такие разговоры длятся порой в почте или мессенджерах неделями. А мы даем для этих целей функционал корпоративных порталов — задачи, обсуждения и файловые хранилища.
Причем личные и рабочие задачи вы видите в одном списке. Данные не пересекаются.
Даже администратор корпоративного портала не видит личную область пользователей.
Это удобно. Просыпаешься и видишь все задачи на день в одном мобильном приложении.
Мы замечаем, что больше половины пользователей создают личные пространства. По умолчанию эта функция отключена, так что это осознанное решение.
Sat: В чем ключевые изменения второй версии сервиса?
А.Ч.: Абсолютно новый дизайн. Новая платформа: она работает в разы быстрее и хорошо масштабируется.
Отзывы убеждают, что платформа нравится пользователям. Можно вести одновременно несколько корпоративных порталов в одном интерфейсе.
Появилось приложение для мобильных устройств.
И много по мелочи.
К.С.: Дальше будем развивать функциональность и еще сильнее упрощать интерфейс. Появятся шаблоны проектов, отчетность, заметно переработаем функционал уведомлений.
Sat: Подведем итог. Получается, что стоимость внедрения сервиса складывается из двух составляющих: 1) оплата сервиса, 2) стоимость человеко-часов руководителя и сотрудников, которые они затрачивают на освоение системы и смену привычек.
А.Ч.: Чаще всего в самом начале платить ничего не надо, потому что команды до пяти пользователей могут работать в системе бесплатно. Новые решения принято сначала обкатывать на небольшой группе лояльных сотрудников, которые могут работать по-новому без палки.
Sat: Участники тест-драйва соглашаются оценить систему, однако в дальнейшем некоторые планируют поручить работу своим IT-шникам. Кому все-таки следует брать на себя ответственность за работу системы?
А.Ч.: Перепоручать ответственность — это несерьезное внедрение. Чтобы внедрение было успешным, у инициатора должны быть рычаги власти.
К.С.: Еще сказывается размер компании. Мы работаем с малым и средним бизнесом.
Для таких компаний характерно, что владелец и руководитель — это одно лицо. Он сам рулит процессами и работает «в поле».
Поэтому он не самоустраняется, а работает в программе.
Вот вариант, как ускорить внедрение. Директор собирает персонал на оперативку, открывает решения прошлого собрания в виде списка задач в сервисе.
И ведет собрание по этому списку. Это может показаться формальным подходом, но это действует.
Если потом начинаются обсуждения с участием директора по почте, ему следует сказать: «У нас есть система, обсуждаем там». Либо он сам переносит обсуждение в систему, либо тот, кто начал дискуссию.
Любое телодвижение должно быть в системе. Если поручить это системному администратору, то у него не хватит полномочий и погруженности в процессы компании, чтобы направить людей в правильное русло.
Как IT-шник узнает, что в бухгалтерии задачи ставятся все еще по почте? А если и узнает, то как он может повлиять на бухгалтерию?
Поэтому внедрением должен заниматься человек из руководства.
А.Ч.: Через месяц вам уже не надо будет убеждать сотрудников пользоваться системой. У них изменится привычка.
К.С.: Сегодня многие держатся за привычные инструменты из-за кажущейся сиюминутной простоты старой технологии. Но она именно кажущаяся.
Пересчитайте количество действий и кликов, которые надо совершить в почте, чтобы запустить задачу или обсуждение.
И количество кликов в сервисе. Количество кликов будет равно или в управленческой системе окажется даже меньше.
Учитывайте, что в дальнейшем вам потребуется найти то, что вы поручали или обсуждали ранее. В почте вы будете делать это намного дольше.
Прямо сейчас подсчитайте стоимость вашего времени и то, как вы им распоряжаетесь.
