Как обстоят дела на рынке онлайн-ритейла одежды? Почему бренды одинаковые, а подход к их продаже у каждой компании разный?
И как найти именно тот сайт, где можно осуществить нужную покупку в несколько кликов?
Представляем вашему вниманию статью о стратегиях интернет-продаж в понимании Роберта Х. Гертнера.
По материалам исследовательской работы Роберта Х. Гертнера (Robert H. Gertner)
Середина 90-х стала поворотным моментом для многих компаний, занятых в сфере производства одежды. Именно в это время сеть Интернет стала активно использоваться и торговцам одежды пришлось, так или иначе, приспосабливаться к новым условиям розничного бизнеса.
Чтобы не проиграть в конкурентной борьбе, компании были вынуждены практически немедленно приступить к разработке интернет-стратегий: некоторые из фирм принялись за создание web-сайтов, другие, обнаружив существенные недостатки в организации своей системы распределения продукции, неспособной адаптироваться к требованиям электронной торговли, крепко задумались…
Недавно было проведено исследование, в ходе которого выяснилось, что организационная структура компаний-производителей одежды повлияла не только на темпы адаптации к новым условиям электронного бизнеса, но стала также решающим фактором их успешной работы на рынке.
Возьмем, к примеру, человека, который хочет купить одежду в стиле «милитари» определенного брэнда, скажем, от Nautica или J.Crew. В мире физических реалий такому человеку можно было бы посоветовать зайти в один из универмагов сети Bloomingdale’s (там он обязательно нашел бы какую-нибудь рубашку от Nautica цвета хаки) или в фирменный магазин J.Crew в крупном торговом центре.
Однако, если клиент — ярый сторонник новых технологий и предпочитает делать покупки через интернет, в этом случае выясняется любопытная вещь: ситуация в онлайне с каждой из этих торговых марок, казалось бы, имеющих между собой много общего, разная. И разница эта намного больше, чем в мире обычной торговли.
Заходим на сайт Bloomingdale’s и после беглого знакомства с представленным там ассортиментом обнаруживаем порядка 10 наименований одежды от Nautica, однако ни одна из этих вещей не подходит полностью и, кажется, вообще под определение стиля «милитари». Ладно, открываем страничку Nautica в интернете.
И что мы видим? Многочисленные фотографии моделей одежды и адреса фирменных магазинов, но опять же купить то, что нужно, нашему «мытарю» в режиме онлайн невозможно.
Проходит еще 10–15 минут в тщетных поисках, и разочарованный покупатель набирает адрес web-сайта J.Crew, а там… десятки вариантов военной одежды, которую можно запросто купить, не отходя от компьютера.
Роберт Х. Гертнер, профессор экономики и бизнес-стратегий из школы бизнеса Чикагского университета, пользуется этим примером, чтобы пояснить вопрос, который очень интересует его. Почему из двух продуктов, очень близких друг другу по цене, позиционированию и т. д., один не составляет никакого труда купить через интернет, в то время как другой невозможно приобрести в режиме онлайн?
В своем исследовании «Интеграция по вертикали и интернет-стратегии в отрасли производства одежды» («Vertical Integration and Internet Strategies in the Apparel Industry») Гертнер и Роберт С. Стиллман (Robert S. Stillman) из компании Lexecon, занимающейся предоставлением консалтинговых услуг в экономической области, анализируют связь между скоростью, с которой различные компании, производители одежды, вступили в новую для них нишу онлайновой торговли, и их сегодняшним положением на рынке. Серьезные отличия в методах сбыта, использующихся в компаниях, которые продают одинаковую продукцию одних и тех же марок, послужили прекрасным поводом к тому, чтобы рассматривать взаимосвязь между организационной структурой фирмы и ее потенциалом для адаптации к новым экономическим условиям на примере сектора торговли одеждой.
В сфере розничной торговли, впрочем как и во многих других отраслях, построенная по вертикали логистическая цепочка начинается с закупки сырья и заканчивается продажей конечного продукта клиенту. Вертикальная интеграция призвана объединить различные звенья этой цепочки, чтобы все этапы контролировались одной компанией-владельцем.
Гертнер и Стиллман приходят к заключению, что вертикально интегрированные ритейлеры, такие как The Gap и J.Crew, смогли выйти на рынок электронной торговли быстрее, чем их конкуренты, которым интеграция была несвойственна, — например, Nautica и многие сетевые универмаги. Кроме того, первые предлагают в интернете более широкий ассортимент товаров.
Примерка электронной коммерции
В аналитическом отчете за 2000 год, опубликованном Национальной федерацией розничной торговли (National Retail Federation) совместно с исследовательской компанией Forrester Research, предметы одежды заняли второе место среди мелких товаров, приобретаемых через интернет в онлайне, уступив первую позицию только одной категории — книгам. Однако общее количество одежды, проданной через интернет, едва составляет менее 1% от общего объема продаж одежды в США.
Несмотря на это, доля онлайновых продаж будет увеличиваться, равно как будет расти важность эффективной организации электронной торговли в общей стратегии развития компаний-производителей одежды. Но и здесь есть свои проблемы: продажа одежды через свои web-представительства по-прежнему будет для производителей одежды основным каналом электронной торговли в ближайшем будущем — никаких вариантов, а абсолютное превосходство традиционных каналов сбыта над онлайновыми делает перспективы интернет-коммерции в розничной торговле весьма туманными.
Между тем, возможность быстро адаптировать бизнес и воспользоваться преимуществами электронной торговли во многом зависит от того, какая структура у компании-производителя одежды — с вертикальной интеграцией или без нее. Некоторые компании продают свою продукцию через вертикально интегрированные ритейлинговые фирмы или фирмы, специализирующиеся на продаже одежды по каталогам, предоставляя им эксклюзивное право на дистрибуцию своих товаров.
Фиксики — Фикси-советы. Осторожней в Интернете! (Сборник) / Fixiki
К числу таких компаний относятся, например, Abercrombie Fitch, Eddie Bauer, The Gap, J.Crew, Lands’ End, The Limited и L.L. Bean. Другие компании, как правило, не используют модель предоставления эксклюзивного права на сбыт, их каналами дистрибуции являются крупные сети универмагов и не интегрированные розничные торговцы.
Среди прочих, это Calvin Klein, Nautica, Polo Ralph Lauren и Tommy Hilfiger. Иногда такие компании владеют собственными розничными магазинами, однако все же чаще всего они выступают в качестве поставщиков для универмагов.
В своем исследовании авторы уделили особое внимание аспекту вертикальной интеграции — настолько варьируется степень, в которой компания владеет собственной системой розничной торговли, у различных фирм, рассматриваемых в качестве примера.
Для того чтобы определить причины, по которым ритейлеры с вертикальной интеграцией, наподобие The Gap, приняли решение инвестировать средства в электронную торговлю быстрее, чем сетевые универмаги и не интегрированные поставщики предметов одежды, Гертнер и его соавтор проанализировали данные по 30 фирмам, одевающим людей во всем мире. Обработке подверглись финансовые отчеты компаний, газетные статьи и обзоры ведущих аналитиков, а также доклады консалтинговых фирм, телефонные звонки и интервью с руководством.
Главным образом, анализируются данные The Gap, так как эта компания по праву считается лидером по числу онлайновых продаж одежды. Остальные поставщики и розничные торговцы попали в выборку по критерию близости методов их продаж концепции сбыта, исповедываемой The Gap.
Результаты анализа свидетельствуют о том, что в отношении онлайновых продаж неинтегрированные компании отстают от своих интегрированных коллег приблизительно на 2 года. Ассортимент представленных в интернете товаров у розничных компаний с вертикальной интеграцией не только не уступает, но зачастую и превосходит выбор, предлагаемый в их магазинах или по их каталогам.
А диапазон предметов одежды неинтегрированных фирм, которые продают свою продукцию через web-сайты крупных универмагов, сильно ограничен.
Несмотря на то, что доля онлайна составляет ничтожно малый процент от общего объема продаж, все включенные в исследование ритейлеры заявили, что так или иначе интернет-продажи могут помочь им упростить процесс сбыта и повысить эффективность взаимодействия с клиентами.
«Одна из самых интересных вещей, которую мы узнали, — это то, что на определенном этапе своего развития практически каждая без исключения компания рассматривала вариант розничных продаж своей продукции по нескольким каналам как очень и очень перспективную возможность», — говорит Гертнер. Например, человек, сделавший покупку в магазине J.Crew, выйдет оттуда с пакетом, на котором будет написано «jcrew.com», и это будет служить рекламой другого канала сбыта.
В случае эффективной организации онлайнового бизнеса, наряду с традиционными каналами сбыта, интернет может стать крайне действенным способом привлечения новых клиентов.
На заре электронной торговли компании, занимающиеся продажей одежды по каталогам, имели перед своими конкурентами значительное преимущество, позволявшее им более оперативно наладить сбыт через интернет. Дело в том, что такие компании практически всегда используют для каталожных продаж те же системы, что и для выполнения онлайновых заказов.
Успешное совмещение онлайновых и оффлайновых продаж подобного рода доступно лишь считанным единицам компаний с неинтегрированной структурой, так как многие из них с большой неохотой пользуются услугами третьих фирм для выполнения онлайновых операций. Учитывая необходимость качественного обслуживания клиентов и обработки возвратов товара, внедрение модели системы розничных продаж по нескольким каналам сбыта весьма затруднительно для неинтегрированных торговцев, не имеющих разветвленной сети магазинов и не ведущих сбытовых операций по каталогам.
Однако результаты исследования показывают, что определяющим условием для успешной реализации интернет-стратегий, прежде всего, является масштаб вертикальной интеграции, поэтому, даже если компания заняла уверенные позиции на рынке продаж по каталогам, это еще не значит, что она сможет войти в число лидеров онлайновой торговли.
Операционные затраты и расходы на управление
Почему же такая компания как The Gap может оперативнее других и более эффективно воспользоваться преимуществами электронной коммерции? По мнению авторов исследования, на это есть свои причины…
Для неинтегрированных поставщиков одежды (например, Nautica или Tommy Hilfiger) продажа товаров через web-сайты универмагов сопряжена с высокими затратами на управление этим процессом. Время и труд, которые тратятся на согласование корпоративных норм и требований к оформлению и представлению брэндов в соответствующем разделе web-магазина, — только одна из составляющих этих затрат.
Для каждого нового производителя, для которого универмаг собирается выделить место на своем сайте, встает масса проблем и вопросов, требующих четкой координации, — например, качество размещаемых фотографий и описаний товаров.
Компании с вертикальной интеграцией также сталкиваются с определенными материальными трудностями. Им приходится приводить в соответствие онлайновые продажи с традиционными способами розничной реализации продукции, однако в этом случае высшее руководящее звено всегда может самостоятельно решить любые возникающие проблемы.
Таким образом, возможность самим принимать важные решения, касающиеся методов онлайновых продаж, является ключевым фактором, благодаря которому затраты на управление в интегрированных фирмах существенно ниже.
Большой объем затрат на управление — не единственная проблема неинтегрированных поставщиков. Им также приходиться решать так называемые «конфликты с партнерами», которые возникают при продаже товаров с собственных web-сайтов.
Авторы исследования обнаружили, что в ряде случаев универмаги резко отрицательно относятся к факту продажи товаров производителями непосредственно клиентам с помощью собственных web-сайтов. Такая ситуация рассматривается, с их точки зрения, как прямая конкуренция — получается, что они продают одну и ту же продукцию.
«Принимая решение о необходимости организации онлайновых продаж, неинтегрированные поставщики должны спрогнозировать реакцию на этот шаг универмагов, с которыми они сотрудничают, а также заранее подумать об изменениях, которые могут произойти в их договорных отношениях», — пишут Гертнер и Стиллман.
Эффект «отчужденности», возникающий, когда одна из сторон принимает решение без участия другой, также не способствует выходу неинтегрированных производителей на рынок онлайновых продаж. Кроме того, универмаги имеют очень небольшой процент от продаж через интернет товаров своих поставщиков и поэтому слабо заинтересованы в том, чтобы сделать для них красивую и интересную витрину на своем сайте.
Точно так же мало мотиваций и у поставщика — если он частично оплачивает разработку web-сайта универмага, то вправе ожидать, что его брэнды будут представлены «эксклюзивно». Но в реальности это становится проблемой, так как от совершенствования сайта выигрывают и остальные производители, продукция которых там продается.
Временное явление
Гертнер отмечает, что, определяя для себя возможность аутсорсинга, любая компания должна рассматривать вопрос более глобально. «Нередко использование аутсорсинга означает повышение эффективности работы компании и большую гибкость в случае серьезных изменений в окружающей бизнес-среде (например, в интернете) или, скажем, в случае резкого спада или подъема экономики», — считает Гертнер.
«Несмотря на то, что высокие операционные затраты и большие расходы на управление затрудняют для таких компаний, как Nautica, оперативный выход на рынок онлайновых продаж, мы все же полагаем, что такая ситуация не может длиться вечно», — подчеркивает Гертнер. Вертикально интегрированные компании могут быстрее и более эффективно адаптироваться к стремительно изменяющимся условиям рынка интернет-ритейлинга.
Впрочем, если найдется достаточно людей, готовых покупать, например, продукцию Nautica через интернет, авторы исследования не видят никаких препятствий к тому, чтобы подобные компании нашли способ предоставить своим клиентам такую возможность.
Роберт Х. Гертнер — псевдоним Уоллеса В. Бута (Wallace W. Booth), профессора экономики и бизнес-стратегий в бизнес-школе Чикагского университета.
