Собственник бизнеса или CEO хочет сделать систему внутреннего контроля компании более эффективной. На словах его поддержит вся команда.
А на деле?
Что охраняешь, то и имеешь.
Михаил Жванецкий
Законодатель призывает бизнес к порядку: в Федеральном законе «О бухгалтерском учете» он устанавливает, что каждая компания должна обладать документированной систематизированной информацией о своей деятельности, и указывает, что именно должно фиксироваться в системе. Для того, чтобы у компаний не оставалось ни малейших сомнений, Министерство финансов РФ в 2013 году издало документ «Организация и осуществление экономическим субъектом внутреннего контроля совершаемых фактов хозяйственной жизни, ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой отчетности)», в котором разъясняет, что именно входит в систему внутреннего контроля.
«Основными элементами внутреннего контроля экономического субъекта являются:
а) контрольная среда;
б) оценка рисков;
в) процедуры внутреннего контроля;
г) информация и коммуникация;
д) оценка внутреннего контроля».
Этот документ оказывает существенное влияние на бизнес компании, прежде всего – на бухгалтерский учет, внося в процесс новые нормы и обязательные процедуры. Мы хотим поделиться с участниками Сообщества Executive.ru наблюдениями: с какими трудностями может столкнуться тот, кто хочет внедрить эффективную систему внутреннего контроля в российских компаниях.
В том или ином виде система внутреннего контроля существует в каждой компании. Вопрос только в том, в каком именно виде: Обеспечивает ли система достоверность информации?
Как часто уточняются процедуры внутреннего контроля? Верно ли настроены каналы коммуникации? Допустим, что заинтересованное лицо, представитель в компании Х, исследовал эти вопросы и пришел к неутешительным выводам: не обеспечивает, недостаточно часто, не верно… Затем им было принято решение – перестроить, оптимизировать, сделать более эффективной систему внутреннего контроля.
Кто он: собственник бизнеса, представитель мажоритарного акционера, топ-менеджер? Для нашего повествования это не важно.
Гораздо важнее другое: кто и почему будет противиться этой инициативе?
Мы исследовали данный вопрос с нашими коллегами – специалистами разных аудиторских компаний – и сейчас предлагаем вашему вниманию галерею образов корпоративных недоброжелателей, которые могут противостоять новому порядку. Здесь мы хотим сделать небольшие пояснения.
Во-первых, нас в данном случае интересуют не частные случаи, не названия компаний, где имеются проблемы с внутренним контролем, а типология. Во-вторых, наша галерея не претендует на исчерпывающую полноту.
Часто шумный «развод» между бывшими партнерами по бизнесу сопровождается обвинениями в адрес друг друга по поводу искажения информации. По сути, это означает, что система внутреннего контроля работает неэффективно, что существуют изъяны в организации контрольной среды, в процедурах и в системе коммуникаций, и что эти обстоятельства не позволяют всем собственникам обладать одинаковой картиной положения дел в организации.
В практике 1990-х и «нулевых» годов такие искажения очень часто предпринимались по инициативе управляющего партнера, который руководил бизнесом без ведома других совладельцев. Поэтому в ряду корпоративных недоброжелателей недобросовестный партнер идет первым. Искажения корпоративной отчетности могут касаться таких злоупотреблений, как:
- Нецелевое использование средств;
- Завышение расходов компании;
- Инвестирование сомнительных проектов;
- Вывод активов в другой бизнес.
От предыдущего антигероя недобросовестный CEO (руководитель) отличается только тем, что не является совладельцем бизнеса. Все остальные характеристики у управляющего партнера и наемного CEO – одинаковые.
Сталкер OGS Evolution (OGSE 0.6.9.3) # 31. Доброжелатель.
Руководитель бизнеса именно вследствие своего положения в корпоративной иерархии обладает более широкими возможностями для злоупотреблений, чем его подчиненные, каждый из которых отвечает за конкретную область деятельности. Однако вопрос компетентности руководства организации – является приоритетным.
Прибыль компании, сохранение активов бизнеса полностью зависит от грамотного управления СЕО, а также прозрачной и эффективной системы внутреннего контроля. Одним из часто встречающихся в аудиторской практике случаев неэффективного управления является подписание убыточных для деятельности организации контрактов.
В ведении коммерческого директора – весь front office, стратегия продаж, продуктовые предложения, ценовая политика, управление ассортиментом, скидки… Коммерческому директору как лицу, добывающему доход, во многих компаниях позволяется (прощается) многое, в том числе действие без дополнительных согласований или ограничений. Ведь главное – найти клиента!
Последствия без надежно организованной системы внутреннего контроля могут быть крайне негативными. Нередко, наделенный правом подписи, коммерческий директор подписывает контракты без учета мнения юристов и финансовых служб.
Данная ситуация может иметь для компании значительные финансовые последствия.
Он отвечает за финансовую политику компании, денежные потоки, инвестиции… В силу специфики своей должности этот топ-менеджер, как показывает наше наблюдение, чаще других выступает за порядок и, соответственно, за адекватный внутренний контроль. В компаниях, с которыми мы работаем, часто видим, что именно финансовый директор выступает гарантом порядка, добиваясь правильной постановки системы учета.
В связи с этим очень часто финансовому директору приходится убеждать в необходимости построения такой системы своих коллег – коммерческого директора, директора по маркетингу, производственных руководителей. Если мы создали излишне положительный образ финансового директора, поправьте нас в форуме под публикацией.
Как и финансовый директор, главный бухгалтер по роду своей деятельности заинтересован в достоверности информации, содержащейся в системе управленческой отчетности, в порядке, в работоспособности системы внутреннего контроля. Однако, если, например, в системе циркулирует недостоверная информация, а главный бухгалтер знает это, но не принимает меры, значит, он действует не один.
Система внутреннего контроля, влияющая на качество и достоверность информации, в данном случае не будет востребована.
Сотрудник, который несет ответственность за результат выполненной работы или созданного продукта, и это невзирая на проблемы с поставщиками, сложные взаимодействия смежных служб, ограничения в материально-производственных ресурсах. Очень часто в реальной жизни директор по производству действует по принципу «Несмотря ни на что».
В целом, клиент доволен полученным результатом. А нужна ли система контроля, демонстрирующая, как получен данный результат?
И какова его реальная себестоимость: наличие документов на материалы, соблюдение производственных норм, сертификаты качества, соблюдение технологических процессов, другое? Далеко не всегда он будет готов делиться «тайными знаниями» в рамках прозрачной системы внутреннего контроля.
Скорее всего, этот сотрудник будет двумя руками поддерживать все инициативы по построению системы внутреннего контроля, поскольку увидит в этом дополнительные преимущества для себя как для субъекта: например, расширение собственных полномочий. Гораздо менее охотно, как показывает практика, директор по персоналу будет обсуждать участие в этой системе в качестве объекта, например, такие ситуации, когда он отчитывается, а не принимает отчет.
В этих случаях директор по персоналу может вести себя примерно так же, как директор по производству: охранять «тайные знания», а заодно и собственную неэффективность, или некомпетентность.
Сотрудник, который отвечает не только за технический прогресс, располагает обширной информацией, носящей конфиденциальный характер! Автоматизация системы внутреннего контроля должна быть надежный союзником для тех, кто хочет ее сохранить, и крайним противником для тех, кто в этом не заинтересован. Компании стоит задуматься, если, вместо прямой заинтересованности в построении и автоматизации системы внутреннего контроля, у CIO на горизонте появляются уважительные причины для отказа — «тайные знания», «особенности отрасли», «специфика труда»…
При отсутствии системы внутреннего контроля топ-менеджер, отвечающий за исходящие финансовые потоки (закупка сырья, комплектующих, рекламных площадей…), может превратить свою службу в «государство в государстве». Чтобы этого не произошло, надо обстоятельно продумать настройки системы внутреннего контроля применительно к этому участку бизнеса.
Если собственник компании или CEO не знает, как это сделать, пусть обращается к чужой экспертизе: в финансовой отрасли накоплен большой опыт по решению этой проблемы.
В нашем обзоре нет многих должностей, которые, возможно, есть в вашей компании: руководителей служб развития, маркетинга, RD, юридического отдела, начальника охраны… Однако, мы предупреждали, что не собираемся создавать всеобъемлющую «галерею корпоративных недоброжедателей». Мы всего лишь хотели поделиться наблюдением: созданию эффективной системы внутреннего контроля обычно противятся те, кто за «тайными знаниями» скрывает недобросовестный умысел или собственную некомпетентность.
Елена Шарова, исполнительный директор «Финаудитсервис»
