Виктор Опокин Менеджер по компенсациям , ОАЭ Дни, когда корпорации представляли собой закрытую крепость, закончились. Мы вступили в эпоху, когда пристальное внимание и мнение прессы, общества и других сторон оказываются значимыми факторами.
Как управлять репутацией в таких условиях?
Репутация – сильнейшая составляющая стабильности любой компании. Цена за акцию всегда может восстановиться.
Бизнес стратегия всегда может измениться. Но если серьезно пострадала репутация компании – на ее восстановление уйдет много сил, времени, и результат не всегда положительный.
Угроза репутации – это угроза выживанию фирмы.
Руководители, сумевшие построить сильную корпоративную репутацию, знают, чего это стоит: постепенное созидание положительного образа компании силами организационной культуры, которая сталкивается все с новыми вызовами, как ожидаемыми, так и внезапными. Они знают, что PR – это не повязка, которой можно прикрыть рискованные шаги.
И более всего они знают, что должны понимать интересы заинтересованных сторон, и что каждое решение компании должно быть уникальным.
Позиция компании должна включать в себя структурированные обязательства перед инвесторами, регулирующими органами, активистскими организациями, различными сообществами и средствами массовой информации. И умение слышать – ключ навык такой позиции.
Эта способность позволяет развивать те навыки, которые помогают руководителям противостоять внешним реакциям на действия компании. И, когда это необходимо, умение слышать дает дополнительные возможности для защиты позиций компании от различного рода эксцессов, возникающих так легко в современном высоко-конкурентном окружении.
Компании, не проявляющие достаточного внимания к своим обязательствам, могут столкнуться с разрушительным эффектом, и за последние годы мир уже стал свидетелем значимых коллапсов корпоративной репутации. Так Enron и WorldCom – всемирно известные компании, но, в первую очередь, о них помнят, как о ярких примерах воровства и мошенничества.
Наставление не воровать будет проигнорировано теми, кто стремится к изощренным преступлениям.
Значительно больший интерес у генеральных директоров вызывают информативные примеры возникших угроз, которые могут существовать в ДНК любой компании, как это произошло у Merck, MarshMcLennan, Arthur Andersen, and Monsanto, пошедших на компромисс с собственно репутацией. В этих примерах, едва уловимые сдвиги в корпоративной культуре, происходящие настолько плавно, что были практически не заметны, привели компании к разрушительным конфликтам с инвесторами, регулирующими органами и обществом в целом.
Результатом стали сломанные карьеры, размывание стоимости активов, долгосрочное снижение стоимости торговой марки и, как в случае с Andersen, полное угасание ранее преуспевающей компании.
Наиболее драматичным в этих случаях оказывается пример компании Merck – пионера фармацевтического рынка с блестящей до недавнего времени репутацией. Компания столкнулась со все возрастающим числом судебных исков, вызванных заявлением о противодействии исследованиям их противовоспалительного препарату Vioxx, который, якобы, значительно увеличивает сердечные приступы и инсульты среди пациентов.
Этот, пусть даже не доказанный, компромисс, на который пошла компания в своем научном исследовании, привел к уходу руководящего состава, вызвал большие трудности для компании и, по оценкам аналитиков, обощелся в сумму долга свыше 15 милиардов.
Другой пример уклонения от корпоративной этики – страховое подразделение MarshMcLennan. Компания лишилась команды менеджеров и выплатила большие штрафы за систематический сговор о конкурсной цене в сделках по продаже корпоративных полисов.
Компания взымала комиссию с обеих сторон: как с компаний, приобретающих страховку, что являлось законным, так и с подписчиков, продающих полисы, что уже было нарушением. Чтобы быть наверняка уверенными, что подписчики, выплачивавшие комиссию, достаточно преуспели в этом деле, Marsh, Inc., своими махинациями с аукционной ценой заставили своих конкурентов поступать таким же образом.
В соответствии с иском, предъявленным штатом Нью-Йорк, у компании была конфискована значительная часть их прибылей. Руководители уволились, и компании не оставалось ничего, кроме как искать новую модель бизнеса, которая бы позволила вернуть практически половину потерянного оборота.
Помимо жестких гражданских санкций, восемь бывших топ-менеджеров Marsh привлечены к уголовной ответственности.
В третьем примере об этических компромиссах, «большая пятерка» аудиторских компаний превратилась в «большую четверку», после того как ArthurAndersen Co. признали свою вину в сокрытии финансовых нарушений своего клиента, компании Enron. Последующий формальный отзыв обвинительного приговора против Andersen не смог заставить мир выкинуть из головы образ честных финансовых консультантов, выстроившихся перед шредерами в бухгалтерии Enron.
Тот факт, что компания Andersen не испытала угрызений совести из-за искажения фактов в пользу ценного клиента, явно указывает на то, что склонность к грубому нарушению закона глубоко скрыта в корпоративной культуре до тех пор, пока какое-нибудь событие не выявит.
Как никакая другая угроза, возможность наличия зачатков краха, укоренившихся в компании, должна сдерживать бизнес-лидеров везде. Выявление проблемы – сложная задача, которая встает перед руководителями.
С другой стороны, кризис, разразившийся в Monsanto, преподносит урок того, как неожиданно могут возникать этические конфликты. В 1990-е годы компания разработала биотехнологию, настолько действенную, что казалось, что она дала надежду на значительное сокращение голодающих в мире.
Генетические трансформации, достигнутые в Monsanto, позволяли фермерам выращивать зерновые в более широком диапазоне климатических условий и формировали иммунитет культур к гербицидам, позволяя тем самым увеличивать дозы и частоту их применения, что, в конечном счете, должно было расчистить поля от сорняков. Оценивая свою долгосрочную выигрышную позицию, компания приняла гипер-агрессивную маркетинговую стратегию.
Вместо того, чтобы продавать семена фермерам напрямую, технологию решено было зарегистрировать как интеллектуальную собственность. Таким образом, фермерам было запрещено собирать семена с нынешнего посева для последующей посадки, что переворачивало традиционную сельскохозяйственную практику.
Руководство Monsanto оказалось глухо к возрастающей критике оппозиции. Активисты предупреждали, что генетические изменения семян могут быть вредны для людей и окружающей среды, и что они также могут перейти на другие растения и привести к непредсказуемым последствиям.
В результате дебатов напуганной, равно как и разъяренной общественности, Европейский Союз ввел пятилетний мораторий на все генетически модифицированные семена. Вскоре компания была поглощена.
В своем концессионном обращении к группе активистов Greenpeace, председатель совета директоров компании Monsanto Роберт Шапиро сказал: «Поскольку мы думали, что наша работа – это убеждать, слишком часто мы забывали слушать».
Новые просторы
Эти примеры отражают исторические изменения, которые произошли в корпоративной среде. Дни, когда корпорации представляли собой закрытую крепость, закончились.
Мы вступили в эпоху, когда пристальное внимание и мнение прессы, общества, акционеров, регулирующих органов и других заинтересованных сторон (таких, как «Гринпис») оказываются значимыми факторами. Потребители начинают оценивать компании, как они оценивают политиков: по их достоинствам.
Во все большей степени, нынешней эпохе характерна демократизация надзора за корпорациями. Интернет создал общественное сверхсознание, предоставляя необычайные возможности доступа к информации.
Теперь негосударственные организации, пресса и заинтересованные стороны всех видов готовы выставить корпоративные проступки на всеобщее внимание. Является ли проступок реальным или воображаемым, сейчас редко имеет значение.
Оппозиционные корпорациям группы теперь могут организовать как послание, так и масштабную акцию простым нажатием кнопки на компьютере или сотовом телефоне.
Распространенная нить провалов
Провалы репутации, описанные в предыдущих примерах (Merck, Marsh, Andersen and Monsanto), обладают одной общей отличительной чертой: они не были вызваны какими-то отдельными группами манипуляторов, заговорщиков, скрывающихся за закрытыми дверями. В каждом примере произошедший крах был результатом согласия внутри компании в происходившем нарушении.
Была вовлечена компания как таковая. Более того, немногие из сотрудников остались бы также толерантны, столкнись они с подобным поведением в своей личной жизни.
Но что-то произошло, когда все они собрались вместе, и их конкурентный азарт заиграл в крови.
Конкуренция, безусловно, важна, но тот факт, что она является основополагающим двигателем бизнеса также создает необходимость того, чтобы лидеры вырабатывали тонкое моральное чутье – не из альтруизма, а в интересах собственного выживания. Способность компании сохранять ощущение приемлемого в пылу конкурентной рыночной борьбы достижима только через истинное взаимодействие с ее внутренними составляющими частями.
Постоянная обратная связь с внешним миром – лучшая защита против крайностей собственного руководства. И первый шаг к такому взаимодействию – умение слышать, пронизывающее всю организацию.
Создание Пеннивайза \
Такое умение достижимо только через тщательно разработанные структуры обратной связи, которые позволят собрать и обработать мнения заинтересованных сторон для дальнейшего их использования высшим руководством, принимающим решения. Подобные механизмы включают в себя постоянное изучение восприятия и свободные дискуссии, которые выявляют отношение к компании среди значимого окружения.
Существенное значение в этом процессе оказывает лидерская культура, признающая соблюдение интересов заинтересованных лиц как некую опору стабильности компании. Merck, Marsh, Andersen и Monsanto явно не хватало той информации, которая указала бы на неустойчивый характер их поведения, и того значимого внутреннего голоса, который смог бы донести ее до компании.
Хорошие идеи приходят с опытом
Некоторые из лидеров в этой области – это компании, ограниченные в своем выборе, и, по природе своего бизнеса, вынужденные занимать ненадежную для собственной репутации позицию. Среди примеров — энергетические и горнодобывающие компании, которые должны работать где угодно, там, где земля отдает свой ценный ресурс.
Для достижения своих целей эти компании раскапывают территории, переселяют людей и часто вынуждены работать с не самыми желательными правительственными режимами. В век, когда активистские организации проявляют особо пристальное внимание к деятельности, компаниям приходится вырабатывать особые стратегии заработка, известные как «общественные лицензии на бизнес».
Таким образом, добывающие компании, которые большинство стран мира так любят ненавидеть, просто должны были стать лидерами — мыслителями в разработке стратегий, демонстрирующих этическое поведение.
Например, BP консультировались у тысяч землевладельцев – в большинстве своем, бедняков, — в Азербайджане, Грузии и Турции, на нескольких тысячах миль, на которые протянулся их нефтепровод. Эти обсуждения помогли компании определить наименее разрушительный способ проведения трубы через поселения, глубину залегания в конкретных областях, расположение электростанций, и многие другие факторы.
Затем ВР дали $ 30 млн неправительственным организациям, с правом инвестировать эти средства по своему усмотрению: в больницы, системы водоснабжения, школы и другие социальные объекты по маршруту нефтепровода. К подобным методам BP прибегает в своих проектах во многих странах.
Полученные данные через институализированную систему передаются по иерархии наверх компании, высшему руководству.
Принятые в компании методы управления репутационными рисками стали отличительной чертой BP в сравнении с Enron и другими, где внимание этому стали уделять значительно позже. Компания через личный опыт поняла, что, чем больше местность, тем больше сопротивление.
Таким образом, в BP пытаются структурировать процесс планирования бизнес-операций с тем, чтобы быть в состоянии ответить на важные вопросы еще до того, как они появятся. Ее бизнес план составлен таким образом, что факт корпоративной ответственности устанавливается прежде, чем это смогут поставить под сомнение.
Пример того, как не надо делать – компания Nike, гигант производства одежды, чья репутация понесла несколько лет назад серьезный ущерб. Руководство компании, одновременно со всем остальным миром, узнали, что их азиатские подрядчики используют детский труд, заставляя детей работать в ужасных условиях.
Оказалось, что компания попросту не уделяла внимание тому, что происходит на азиатских фабриках. В результате имя Nike стало ассоциироваться по всему мира с тип