В преддверии наступления сложных времен финансово-кредитные организации уделяют большое внимание качеству своего корпоративного управления.
Недаром говорят, что любой кризис — испытание, проверка на прочность и возможность проделать «работу над ошибками». Этот тезис справедлив не только по отношению к российским банкам, но и по отношению к их коллегам во всем мире.
После небезызвестных событий на американском финансовом рынке в 2008 году вопрос о том, насколько эффективно управляются банки, встал на повестку дня. И если что и отличает «наших» от «не наших» в данном случае, так это то, что западные банки в большинстве своем проделывают работу над ошибками, а российские банки зачастую только выстраивают настоящую (а не декларированную) систему КУ с нуля.
Не только для избранных и не только в кризис
Очевидно, что хороший тон в вопросах организации корпоративного управления российскому рынку прививают крупнейшие банки и «дочки» иностранных финансово-кредитных организаций. И совсем не потому что они больше, а значит, лучше остальных.
Просто первые заинтересованы в выходе на внешние рынки капитала, привлечении иностранных партнеров и клиентов, повышении своих кредитных рейтингов международными агентствами. А вторые переносят на российскую почву стандарты корпоративного управления, которыми руководствуются их «материнские» компании.
Впрочем, и они не прочь обладать высокими кредитными рейтингами.
«Рейтинговые агентства учитывают качество корпоративного управления в банках при выставлении либо собственно рейтингов корпоративного управления, либо при присвоении банкам классических кредитных рейтингов. При присвоении рейтингов второй группы уровень корпоративного управления, безусловно, не является определяющим фактором; тем не менее он также принимается во внимание при вынесении решения по рейтингу», — поясняет ведущий аналитик StandardPoor’s Ирина Велие-ва.
Дальше логика ясна: чем лучше качество корпоративного управления в банке, тем более высоким (при прочих равных) может оказаться рейтинг данного эмитента и, соответственно, тем дешевле он будет привлекать заимствования.
Но было бы ошибочным считать, что высокое качество корпоративного управления можно наблюдать исключительно в банках, занимающих лидирующие позиции на рынке (более того, по словам экспертов, иногда можно наблюдать и прямо противоположную картину: наглядный тому пример — Банк Москвы). КУ важно для всех, а не только для избранных, уверены банкиры, и функционировать такое управление должно и в «мирные времена», и в «годину испытаний».
«Качественное корпоративное управление должно функционировать должным образом в докризисное время, так как именно в этих фазах экономического цикла делаются самые серьезные, а подчас и фатальные ошибки. Только в этом случае удастся избежать финансовых потерь в кризисный период, а может, даже появятся хорошие возможности для роста», — подчеркивает директор департамента управления ресурсами Инвестторгбанка Олег Тежельников. «Корпоративное управление не ситуативно, оно не создается под конкретную задачу.
Это те принципы, по которым организация живет», — согласен с коллегой заместитель председателя правления ОТП Банка Булад Субанов. Кризис, по мнению специалиста, может лишь проверить, насколько реализованные идеи эффективны, так как в кризис люди и организация всегда работают на грани сил и возможностей. «Слаженность и прозрачность корпоративного управления, а также эффективность работы менеджмента кредитной организации, наряду с четко выстроенной системой оценки рисков, являются основой выживаемости банка в кризисный период», — резюмирует директор департамента Казначейство Росгосстрах Банка Дмитрий Емелин.
Короли и капуста: \
«По делам их узнаете их»
При этом, конечно, существуют определенные критерии, по которым независимые эксперты — аудиторы, консультанты, представители рейтинговых агентств — определяют, действительно ли у банка есть проработанная система корпоративного управления, или он просто повторяет за своими более «продвинутыми» коллегами модные слова. «Для оценки надежности банка нам важнее всего понять, насколько финансово-кредитная организация является управляемой, насколько сбалансирована и разумна ее стратегия с точки зрения рисков и доходности. Важно наличие стратегии, которая учитывает возможные риски для развития банка, а не просто декларирует постоянный рост в качестве главной цели бизнеса, — поясняет Ирина Велие-ва. — Также важен состав совета директоров и правления банка — ведь не секрет, что до сих пор есть прецеденты, когда в органы управления или контроля входят люди с неоднозначной репутацией или даже криминальным прошлым».
«Международная финансовая корпорация (IFC) в свое время осуществляла программу, в рамках которой оценивала качество корпоративного управления в российских банках и присваивала различным системам КУ оценки, — рассказывает вице-президент ФБК по банковскому аудиту Алексей Терехов. — В частности, для выставления таких оценок — или, точнее, для определения уровня зрелости системы КУ — принимался во внимание факт наличия в банках систем положения внутренних документов, факт соответствия внутренней документации банка обязательным законодательным нормам, требованиям ЦБ и т.д. Когда организация переходит на более высокий уровень корпоративного управления, появляются документы, не являющиеся обязательными, и в соответствии с этими документами появляются структуры, которые банки не обязаны формировать: комитеты по аудиту, по управлению рисками, по стратегическому управлению, по назначениям и вознаграждениям».
Принципиально важным, по мнению экспертов, является то, как взаимодействуют между собой органы управления и контроля деятельности банков -советы директоров, собрания акционеров, правления, различные комитеты, созданные при советах директоров. По словам Ирины Велиевой, для определения уровня качества КУ в том или ином банке необходимо понять, насколько собственники находятся в тесном контакте с менеджментом и насколько они способны контролировать его действия. «Бывают ситуации, когда собственники находятся слишком далеко от бизнеса, не понимают, что происходит в банке, и в результате сталкиваются с некрасивыми ситуациями, порожденными либо некомпетентностью, либо злоупотреблениями со стороны менеджмента.
Мы сталкивались с прецедентами, когда банк имел неэффективную стратегию, но собственники настолько не интересовались своим активом, что не пытались как-то ее изменить. В результате бизнес не развивался по оптимальному пути, приносил убытки и особых радостей собственникам, естественно, не доставлял», — делится опытом специалист.
Правда, в данном случае эксперт StandardPoor’s делает специальную оговорку с учетом российских реалий: в нашей стране экспертам зачастую приходится наблюдать и прямо противоположную ситуацию: собственники не только не забрасывают свой банковский актив, но и проявляют к нему повышенное внимание, граничащее с прямым диктатом. «С одной стороны, подобная ситуация сложилась объективно. В России достаточно молодая банковская система, банки в большинстве своем находятся в стадии активного развития, и собственники зачастую воспринимают их как детей, которых надо опекать и выращивать, — рассуждает эксперт. — Но есть и другой момент: в ряде случаев собственники превращают банки в «карманные организации», кредитующие их собственный бизнес.
И это может негативно влиять на устойчивость таких финансово-кредитных организаций».
И вот как раз здесь, по мнению Алексея Терехова, большую роль могут сыграть регуляторы рынка, общественные банковские организации. И те и другие заинтересованы в том, чтобы сдвинуть процесс повышения качества корпоративного управления в банках с мертвой точки, поскольку результатом этого процесса объективно становится большая прозрачность рынка в целом.
