А.Ушаков
Почему нам так надо сегодня заниматься таким странным делом — определять миссию своей компании? Как будто мы не знаем, что делаем в своем бизнесе. Почему это надо записать?
Из-за моды?
Что это даст мне как руководителю своего предприятия?
И почему это нельзя заказать или купить у специалистов? Мол, сделайте мне, чтобы это было не хуже, чем у других.
И у нас появится своя миссия.
Почему не подходит такой привычный и понятный способ? Потому что никто, кроме вас, не знает, в чем смысл именно вашего существования и именно этой вашей фирмы.
Одной из главных причин повышенного внимания к вопросам разработки миссии компании и стратегии управления вообще явились, с одной стороны, объективные причины усложнения работы в послекризисной России, усиление конкуренции и необходимости повышения профессионализма в управлении. С другой — внутренняя потребность разобраться в наиболее перспективных путях дальнейшего развития организации, повышения эффективности ее работы, укрепления корпоративного духа. А главное, желание выяснить, что на этом этапе развития хочется вам — ее руководителю, и что вы можете сделать в соответствующих условиях.
- Если вы — 92]предпринимательпо духу, то самым важным для вас является создание новых направлений бизнеса, поиск выгодных предложений и их быстрая реализация, т. е. предпринимательская деятельность.
- В позиции хозяина, учредителя, собственника своего дела, ваша основная задача как полновластного распорядителя — определение стратегии компании, забота обо всех ваших предприятиях, организация их эффективного взаимодействия. Это хозяйственная деятельность.
- В управленческой позиции вы заняты поддержанием бизнеса в рабочем состоянии, организацией планомерно идущего процесса, отладкой регламента и процедур, бизнес-процессов, обеспечивающих бесперебойную работу всего механизма вашей фирмы, или управленческой деятельностью.
Генеральный директор \
И было бы здорово, если бы на каждой позиции стоял соответствующий человек. Но специфика положения директора в российской фирме заключается в его тройственном положении: он одновременно является (в большинстве случаев) 98]предпринимателем, хозяином организации и ее административным руководителем.
Очень хорошо, когда у вас развиты все таланты одинаково и вы превосходно справляетесь с любым видом деятельности. К сожалению, это встречается достаточно редко.
Это серьезная экономическая проблема. Мы говорили о ней с директором Института экономики РАН России Леонидом Ивановичем Абалкиным.
— На нашем внутреннем рынке, — начал Леонид Иванович, — собственник не отделен от управляющего, они слиты в одном лице. И поэтому попадание в управляющие — это попадание в собственники, качественный переход через ступень.
— И что же при этом происходит?
— При этой системе, например, завод не платит зарплату. Причем она не выплачена даже директору.
Что происходит там? Типичный пример: на собрании акционеров решили дивидендов не платить, потому что предприятие убыточное и нет средств на зарплату.
А по весь остальной доход вы получаете совсем из других источников.
— Как это?
— А вот так. Мы с вами два партнера, заключаем бартерное соглашение.
В бартерном соглашении пишем цену в пять раз ниже реальной цены. Я тебе, ты мне.
По бухгалтерии все сошлось, все ушло в налоги или во что-то еще, и зарплата не положена, а разницу 50% мы разделили. Она не проходит ни через одну ведомость.
— И можно хорошо жить…
— Директор на заводе, на котором не платят зарплату, может купаться на Канарских островах. То, что у нас произошло — слияние в одном лице собственника и управляющего — это самая губительная часть перестройки.
Собственник должен заботиться о своих доходах, он сам получает и должен заботиться, чтобы был дивиденд для каждого вкладчика. А управляющий получает совершенно за другое.
Их функции должны быть разделены.
Он должен получать 10% всей прибыли предприятия, а нет прибыли — ничего не получаешь.
Что же делать типичному российскому директору, который, как правило, сочетает в себе несколько позиций, играет несколько ролей? Как повысить свою личную эффективность?
Передать часть своих функций другим людям, как это делается в обширной мировой практике, удается далеко не всем. Причиной этому — недоверие, часто обоснованное, к своим соратникам, к наемным управленческим работникам, к профессионализму знакомых и проверенных помощников.
Это справедливое недоверие требует от руководителя российского предприятия иных подходов к пониманию своего места в сложном, постоянно меняющемся мире современного бизнеса.
