Владимир Крючков Преподаватель, Москва SWOT – всему голова! Один из самых недооцененных инструментов стратегического менеджмента в большинстве учебников занимает одну-полторы страницы и сводится к составлению четырех списков и получению выводов из их созерцания.
Разумеется, SWOT-анализ способен на большее. Владимир Крючков доказал это на очередной встрече Дискуссионного клуба E-xecutive.
Владимир Крючков
Итак, что может дать SWOT-анализ:
1. Диагностику стадии жизненного цикла фирмы. Это важно, поскольку редко кто из собственников и топ-менеджеров об этом задумывается, в то время как именно это определяет адекватность стратегии фирмы ее состоянию.
2. Базовую стратегию фирмы, построенную поэлементно и пошагово.
3. Программу действий, позволяющую реализовать базовую стратегию фирмы. Это важно, поскольку неистребимой особенностью отечественного менталитета является неисполнение собственных намерений.
4. Понимание дальнейших стадий развития фирмы. Предвидение предстоящих трудностей и понимание их неизбежности на пути к успеху позволяет подготовиться к ним и пережить их с наименьшими материальными и моральными издержками.
5. Увидеть неформальную структуру группы топ-менеджеров, участвующих в процедуре SWOT-анализа. Это позволит собственнику наилучшим образом организовать их работу в процессе реализации базовой стратегии.
Чтобы получить все это, надо понять, что:
– Способность к стратегическому мышлению не дается от рождения. Она подобна музыкальному слуху и математическим способностям и базируется на пространственном мышлении.
Ее можно развивать.
– Фирма – живой организм с рядом необратимых процессов.
– Единственное поле деятельности менеджера – его мозг, поэтому у каждого топ-менеджера своя «карта» происходящего в фирме и задача собственника – синхронизировать эти карты. SWOT-анализ – один из немногих эффективных инструментов, позволяющих сделать это.
– Благодаря строению зрительного аппарата человек видит мир плоским. Трехмерное видение – иллюзия, создаваемая напряжением глазных мышц.
Поэтому трех- и четырехмерное видение, необходимое для разработки стратегии, непривычно для человека и должно быть предметом научения и тренировок. В этом корень непонимания разницы между долгосрочным и стратегическим планами.
– Кросс-культурные особенности накладывают отпечаток на способы мышления менеджеров и это необходимо учитывать при заимствовании зарубежного опыта в стратегическом менеджменте. У нас, китайцев, японцев и американцев разные культуры, разные физиологические особенности и потому простое копирование стратегического инструментария зарубежных коллег может не дать желаемого эффекта.
Особенно это видно при неуклюжих попытках применить 36 китайских стратагем в отечественной практике.
Елена Ребец: «Выступление Владимира Крючкова началось с утверждения, что красивые стратегические матрицы, которые понимают и так любят рисовать на экзаменах студенты, не находят применения на практике, так как не имеют четкой внутренней логики. Было проведено небольшое исследование среди коммерческих директоров и маркетологов.
Is life as a McKinsey, BCG or Bain consultant glamorous?
При построении матрицы Boston consulting group, все запутались в одних и тех же вопросах. С остальными «известными» матрицами история повторилась.
И тогда наш спикер попытался привнести логику в эти полезные стратегические инструменты.
Мы же увидели пример того, как наш спикер замахнулся на святые святых – SWOT-анализ и матрицу BCG. В основе многих знаменитых управленческих моделей лежит идея плоской матрицы.
К ней можно отнести матрицу BCG, матрицу «Дженерал Электрик», матрицу Ансоффа, матрицу SWOT-анализа и некоторые модели стратегии М. Портера.
SWOT-анализ обычно проводится с помощью матрицы фирмы «Еврокип», которую Крючков переориентировал в соответствии с понятной всем логикой фазовой плоскости, то есть известной всем системы координат, когда от нуля параметры возрастают по оси Х и Y. Скорректированная матрица представляет слабые и сильные стороны по оси Y, а угрозы и возможности по оси Х.
В одной из своих статей Владимир объясняет: «Такое представление позволяет рассматривать матрицу как прообраз фазовой плоскости и делать соответствующие выводы и предположения. В частности, что слабые и сильные стороны фирмы формируются сочетанием угроз и возможностей, имеющих отношение к фирменному бизнесу. А также, что каждому квадранту соответствует базовая стратегия:
— Стратегия ускоренного инвестирования предполагает максимальное использование сложившейся благоприятной конъюнктуры для извлечения максимальной прибыли.
— Стратегия «мангуста» заключается в формировании в фирме команды, способной мобильно реагировать на неблагоприятную обстановку.
— Стратегия «куколки» основана на терпеливом накоплении внутреннего потенциала для решающего броска.
— Стратегия ликвидации бизнеса предназначена для быстрых и решительных действий в крайне неблагоприятной ситуации».
Оценив позицию фирмы, можно спланировать оптимальный путь дальнейшего развития фирмы. Например, нахождение фирмы в квадранте «куколки» неизбежно приведет ее в квадрант ликвидации бизнеса, если не предпринять энергичных мер по переходу в квадрант «мангуста».
Потом Владимир привел пример с матрицей Boston consulting group. Как известно, Брюс Хендерсон создал матрицу BCG, опираясь на идею кривой жизненного цикла товара.
Согласно ей, каждый товар «проживает» полноценный жизненный цикл – от рождения через рост и зрелость к старению и смерти.
Владимир Крючкев легким движением руки перевел синусоиду жизненного цикла на фазовую плоскость и получил окружность. «Искусство управленца заключается в том, чтобы определить момент наступления стадии старения и вовремя принять соответствующие меры, поскольку синусоида безжалостно показывает, что доход от продаж устаревшего товара неизбежно перейдет в убытки от расходов на его складирование и операционное обслуживание. Меры могут заключаться либо в оперативной ликвидации товара, либо в его модернизации».
Следует проявить непредвзятость и волю в ликвидации устаревших товаров, учитывая даже тот факт, что часть этих товаров верно послужила становлению фирмы. «Осмелюсь утверждать, что стратегия – это искусство упрощать и применение любой удачной свертки сложной информации, каковой и является фазовая плоскость, существенно облегчит труд разработчика маркетинговой стратегии».
Андрей Семеркин: «Хорошо известен такой инструмент как SWOT-анализ, не менее известна и матрица Boston consulting group. Обычно мы воспринимаем их как два различных инструмента.
Матрица BCG отражает процесс: как компания в своем развитии переходит с одной стадии на другую.
А SWOT-анализ показывает срез: каково положение дел в компании и в ее связях с внешним миром в данный момент. Но до Владимира Крючкова, на мой взгляд, никто так элегантно не связывал эти два инструмента воедино.
В интерпретации Владимира SWOT-анализ и матрица BCG – это как два глаза – левый и правый – которые дают стереоскопическое видение процесса корпоративного развития, в ходе которого компания меняет свои качественные характеристики и меняет характер связей с внешней средой».
Видео подготовили Павел Расходов, Максим Барановский, E-xecutive
Ролик отражает только часть выступления Владимира Крючкова. Полная версия будет использована при создании учебного фильма.
Дискуссионный клуб и команда E-xecutive в данное время работают над созданием линейки видеотренингов.
