Некоторые люди никогда не признают ошибок, допущенных на работе. Подобное поведение не только сходит им с рук, но и становится залогом успешного продвижения по службе.
Джаред Сандберг Чтобы преуспеть в деле непризнания ошибок, нужно отшлифовать привычку ни перед кем не отчитываться и ни о чем не сожалеть. Например, полезно иметь козла отпущения: кого-нибудь, кто отвечает за проект и кого босс знает хуже, чем вас.
Любую ошибку, совершенную в условиях нехватки времени, можно свалить на нехватку времени. Скоро вы научитесь комбинировать элементы и обвинять во всем нехватку времени, которая возникла из-за медлительности того самого козла отпущения.
Этой тактике Роберт Уэрт, бывший юрист, работающий сейчас консультантом в области управления, научился у одного из бывших коллег, который «планировал заранее, на кого можно свалить вину, оценивал ситуацию каждую минуту и действовал в соответствии с ней».
Юрист настолько преуспел в этом деле, что составил целую иерархию тех, на кого можно свалить вину. На нижней ступеньке находились внешние факторы: юрисконсульт другой компании, юрисконсульт клиента, постановление суда или непомерные запросы клиентов.
В отсутствие этих факторов он старался работать с коллегами-перфекционистами. «Если что-то пойдет не так, они сами обвинят себя в этом, — цитирует Уэрт. — Я никогда не видел, чтобы он принял ответственность хотя бы за одну ошибку».
Виртуозы в области промашек иногда получают по заслугам, но слишком во многих компаниях им все сходит с рук. Они продолжают процветать не вопреки способности избегать ответственности, а именно благодаря ей.
Тем временем ошибка остается неисправленной. «Никто не решает проблемы, существования которой не признает, — разводит руками Маршалл Голдсмит, консультант по управлению. — Некоторые так сосредоточены на стремлении к победе, что, когда делают что-то неправильно, даже не понимают, что это неправильно».
ЧТО ЕСЛИ умереть ПРИ СОБАКЕ? РЕАКЦИЯ СОБАК НА ЭКСПЕРИМЕНТ ПРАНК НАД СОБАКАМИ Magic Family
Кэрол Двек, преподаватель психологии Стэнфордского университета, рассматривает этот тип заблуждений в книге «Образ мыслей: психология успеха» (Mindset: The Psychology of Success). И в деловом, и в остальном мире люди или верят в собственный рост через развитие талантов, или обладают фиксированным образом мыслей, т. е. считают, что их врожденные таланты помогают им достичь вершин.
Принадлежащие ко второму типу «считают, что ошибки ставят под сомнение врожденные способности, поэтому отрицают, что совершили их», говорит Двек. Как-то она тестировала умственные способности студентов и затем предложила им взглянуть на результаты тех, кто справился лучше и хуже.
Люди с фиксированным образом мыслей захотели взглянуть только на результаты тех, кто справился хуже: они ничему не научились и отказались признать нехватку знаний. Но чувствовали себя превосходно.
Если вы человек с фиксированным образом мыслей, «вам хочется купаться в собственном успехе и не признавать ошибки, вместо того чтобы исправлять их», как поступают люди, верящие в собственный рост.
Другое исследование показало, что люди моментально принимают «фиксированный образ мыслей» компании. В некоторых офисах, как, например, в компании, где раньше работал Колин Джонстон, продвигают тех, кто никогда не извиняется.
Один из коллег в той компании дал клиентам кредит с плавающей ставкой, не предупредив их, что резкий рост нормы процента по краткосрочным ценным бумагам может неблагоприятно сказаться на возможности заемщика вернуть его. И заемщик не смог выплатить долг.
Коллега списал все на забывчивость. Уловка сработала. «Его назначили начальником отдела», — говорит Джонстон.
Возможно, самую большую ошибку совершают не те, кто никогда не признает ошибок, а их начальники, позволяющие им делать это. Такие менеджеры считают, что ценность сотрудника превосходит расходы, вытекающие из его притворной непогрешимости.
Боб Беккер когда-то работал с главным инженером, который допускал ошибки в авиационном электронном оборудовании, но никогда не признавал их — с формулировкой типа «я не понимаю, о чем вы говорите». «Ему удавалось отвертеться, потому что его непосредственный начальник верил в него всем сердцем», — говорит Беккер. «Задумайтесь, какой вред вы приносите другим», — продолжает Беккер, которому доставалась вся работа по исправлению ошибок того инженера.
