Чувствительность системы стратегического управления – это реакция на отклонение от целевых показателей. У мировых лидеров этот показатель – 0,1%!
А на российскомрынке и 15% далеко не предел.
Есть повод серьезно задуматься? Сергей Макшанов, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ про», расскажет, где искать выход из сложившейся ситуации, и поделится практическими советами.
В сложившихся сегодня условиях на рынке компании оказались в затруднительном положении. Вроде бы кризис закончился, однако стабильного роста не наблюдается тоже, мы находимся в некой ситуации неопределенности, и как использовать ее себе на пользу знают очень немногие.
На вопросы портала E-xecutive отвечает эксперт по стратегическому планированию, управляющий ГК «Институт Тренинга – АРБ про», профессор СПбГУ Сергей Макшанов.
Сергей Макшанов – эксперт, которому доверяют разработку стратегии, внедрение технологии стратегического планирования и максимизации прибыльности бизнеса такие транснациональные компании как: Coca-Cola, ГК «Руян» (ТМ «Экспедиция»), Концерн Калина, Пятерочка, Лебедянский, Ол-Гуд!, Талосто и многие другие.
Санкт-Петербургский «Институт Тренинга — АРБ Про», управляющим которого является Сергей Макшанов, известен в узком кругу заинтересованных предприятий и лиц как место, где вынашиваются планы «мирового мочилова», то есть стратегии для российских компаний с прицелом на глобальное лидерство.
Sat: Сергей, в конце 2008 года вы говорили, что кризис – это время возможностей для отечественного бизнеса. На сегодняшний день, по вашему мнению, насколько и каким образом эти возможности были использованы?
Сергей Макшанов: Да, и сейчас повторяю, есть такие возможности, они по-прежнему сохраняются. Их можно условно разделить на три группы.
Первая и самая масштабная группа – это исключительно благоприятные условия для переосмысления стратегии, системы управления своего бизнеса, для его дальнейшего роста. Но здесь нужно четко понимать, что под словом «рост» подразумевается рост относительно уровня 2008 года.
Сейчас очень мало компаний, которые могут этим похвастаться, сегодня основная масса российских компаний демонстрируют компенсирующий рост, а нужно стремиться к более высоким целям.
Второй «контейнер» с возможностями – это уход ряда компаний с рынка, высвобождение рыночных ниш. Где-то освободились очень большие территории, где-то поменьше, но возможность их занять появилась практически на всех рынках.
Третий «контейнер» – это передышка, возникшая на рынке труда. К счастью, рынок труда и в 2011 году остается рынком работодателя, и большинство отраслей сохраняет очень скрупулезный, тщательный подход к найму.
Это очень хорошая возможность для развития бизнеса.
Sat: Можно ли сегодня спрогнозировать, когда наступит, наконец, период стабильного роста, поступательного развития российской экономики?
С.М.: Это 2014 год. И до этого времени можно и нужно успеть многое сделать.
Sat: А может ли в сегодняшних экономических условиях руководство отдельно взятой российской компании увеличить эффективность в несколько раз?
С.М.: В производственных компаниях, да.
Sat: Что может стать для производственных компаний ключевым фактором успеха?
С.М.: Снижение себестоимости и развитие системы дистрибуции. Причем снижение себестоимости стоит на первом месте, оно настолько важно, что все прочие факторы отходят на второй план.
Сегодня наша беда – это неэффективное управление; оно характерно не только для производственных, но и для всех российских компаний, потому что мы были избалованы сырьевым ростом.
Sat: Исходя из всего вышесказанного, какими, по вашему мнению, должны быть горизонты планирования для российских компаний в эти годы?
С.М.: Максимум – один год. За это время в текущей, быстро изменяющейся ситуации неизбежно происходят весьма существенные сдвиги во внешней среде.
И поэтому компания должна возвращаться к уточнению стратегии один-два раза в год. Ядро стратегии, ее стратегический концепт, могут быть разработаны на 10-15 лет.
BTS (방탄소년단) ‘Not Today’ Official MV
Но когда мы говорим о планировании, то подразумевается, что мы считаем деньги, бюджетируемся. Двухлетний бюджет в текущей экономической ситуации – слишком длинная дистанция.
Может быть, только за исключением некоторых девелоперских компаний, у которых сроки проектов выходят за рамки года. Но это совершенно точно не большинство российских компаний.
Остальные предприятия «не видят» 2013 год, и планировать что-то на такой срок просто невозможно.
Sat: А есть ли признаки, по которым руководство компании может сделать однозначный вывод о том, что стратегический концепт следует пересмотреть прямо сейчас?
С.М.: Здесь сложно дать какие-либо универсальные рецепты, но можно назвать области, в которых сосредоточены поводы для срочного радикального пересмотра концепта. Первая и центральная область – это снижение спроса по ключевым категориям ассортимента у целевых клиентских групп.
Вторая область – появление предложения в вашей отрасли, но на другой технологической платформе. И, наконец, третье – это появление неблагоприятных изменений в законодательстве.
В целом, чем выше чувствительность системы стратегического управления бизнеса, тем быстрее ее руководство замечает необходимость корректировки стратегического концепта. Но, к сожалению, российским компаниям в этой области пока нечем похвастаться.
Sat: То есть отечественные предприятия отстают по этому показателю от своих зарубежных конкурентов? А как можно увеличить чувствительность системы стратегического управления отдельно взятого бизнеса?
С.М.: Чувствительность системы стратегического управления – это реакция управления на отклонение от целевых показателей. У самых эффективных российских компаний этот показатель составляет 5%.
У лидеров мирового рынка – 0,1%, а у отдельных компаний он и вовсе достигает 0,01%!
Если мы говорим о 15% – то это уже практически неуправляемая компания. Но на отечественном рынке 15% – это, к сожалению, далеко не самый печальный показатель.
Увеличить ее можно, для этого нами разработана технология PIL (Profit Interruptions and Loses). Эта технология позволяет выявить дополнительные возможности (генераторы прибыли) действующей стратегии компании и созданного ею портфеля активов.
Есть и второй проверенный путь – это «оставаться в рынке». Потому что те компании, которые управляются с чувствительностью в десятые доли процента, присутствуют на рынке 50 лет, 80 лет, 100, и даже более.
А российские компании пока еще очень молоды.
Sat: А как же молодые рынки, которые возникли лишь несколько лет назад?
С.М.: Это не играет практически никакой роли. «Пожилые» компании заходят на молодые рынки, но при этом они все равно используют свой колоссальный бэкграунд. У них сменилось несколько поколений работников, а у нас пока ни одного.
Поэтому единственный путь увеличить чувствительность системы стратегического управления для российских компаний – это PIL-технология. И, конечно, необходимо оставаться в рынке, накапливать опыт.
Sat: Что вы скажете о тенденции к виртуализации экономике?
С.М.: Динамика виртуализации экономики достаточно высока. Нам нравится метафора, что экономика может перейти к фазе нулевого роста в 2021 году.
Что это означает? Ну, можно так предположить, что половина потребителей будет играть в «Доме 2», а половина смотреть на них.
Ну, что будет происходить в процессе такого взаимодействия, непонятно. Непонятно, как запустить это на повторный второй круг.
Тем не менее, процесс виртуализации идет. И здесь есть две стороны для каждой компании.
С одной стороны, имеет смысл участвовать в процессе виртуалиации, но делать это с сохранением очевидной пользы для потребителя. Чтобы в результате экономического акта польза была воспринята однозначно и не была суррогатна.
И второй момент – сохранение и развитие значительной части вашего бизнеса в реальной экономике.
Sat: Как вы посоветуете российским компаниям реагировать на рост неопределенности в экономике?
С.М.: Действительно, будем воспринимать это спокойно, но уровень неопределенности продолжает нарастать. И в России этот фактор усугубляется тем, что мы вступили в предвыборный период.
При этом мы не видим динамики в том, чтобы государство выводилось из экономики. Ну и это на фоне того, что происходит с сырьем, куда идут инвесторы.
Долг ушел в государственный, и продолжается денежная эмиссия на фоне масштабнейших событий в Японии, Северной Африке, на Ближнем Востоке. И они замедлят восстановление спроса.
Это можно говорить весьма твердо. Поэтому эффективностью предстоит заниматься нам.
Рост эффективности – это наш первый ответ на рост неопределенности.
Второй ответ – резервирование. Времени, информации, материальных и финансовых ресурсов.
Это разработки «что мы будем делать, если…».
Это уход в отрасли, ниши, экономики, где зависимость от экономического спада минимальна. Это создание предложения в универсальных рынках.
Это создание компонентного предложения в устойчивых отраслях в рыночные сегменты с однородным потреблением коротких циклов. Это создание (модернизация) стратегии в любой отрасли в парадигме матрицы «Идеальный продукт».
В конце концов, это создание любой вменяемой стратегии. Это привлечение СТТ (совестливых талантливых трудоголиков) под модернизированную (созданную) стратегию и лечение «целлюлита» – избавление от низкоэффективных, несовестливых, неталантливых оболтусов.
Если вы хотите повысить уровень устойчивости и конкурентоспособности вашей компании, если вам нужен реально работающий практический инструмент, позволяющий провести ревизию своего бизнеса с точек зрения стратегии продукта или ресурсов, тогда мы приглашаем вас посетить семинар «Стратегическое управление в условиях изменений» 29 — 31 июля 2011 г. или 20 — 22 октября 2011 г. Проанализируйте свой бизнес и определите, куда вам двигаться дальше!
