Ирина Тарасова Директор по маркетингу, Москва Сталкивались с консультантами? Как много пользы получили? А сколько времени и денег сэкономите, если знаете, от каких ключевых факторов зависит успех сотрудничества с консультантом и как наладить эффективное взаимодействие?
Берите на вооружение полную пошаговую инструкцию по работе с консультантами от Ирины Тарасовой.
Ирина Тарасова
Наверное, многие знают анекдот про пастуха и консультанта, в котором ничего не подозревающий пастух пасет свое стадо, когда вдруг появляется незнакомый молодой человек в хорошем костюме на дорогой машине и предлагает пастуху сказать, сколько овец у него в стаде, а за это пастух ему отдаст одну овцу. Пастух соглашается, а молодой человек после полутора часов сложной аналитической работы на ноутбуке с данными, полученными со спутника, наконец, оглашает результат.
Тогда пастух ему говорит: «Все правильно. У меня действительно именно столько овец. А теперь, хочешь я скажу, кто ты по профессии? И если я угадаю, то ты отдашь свой гонорар обратно».
Незнакомец соглашается.
И тогда пастух произносит примерно следующее: « Ты — бизнес-консультант. И понял я это по трем признакам:
- Ты появился, когда тебя никто не звал
- Ты сказал мне то, что я и без тебя знаю и хочешь получить за это плату
- И ты ничего не понимаешь в моем бизнесе, отдай мою собаку!»
Смех-смехом, но любом анекдоте всегда есть доля правды. И такого рода псевдо-консультантов достаточно в нашей стране и даже в глубоко капиталистической Америке их хватает.
Однако, несмотря на недовольство консультантами, компании по-прежнему продолжают прибегать к их услугам, и чем серьезнее бизнес, тем сложнее уровень решаемых задач, и тем тяжелее все это реализовать только силами собственных сотрудников, зачастую не имеющих соответствующих знаний и компетенций.
В данной статье мы будем говорить преимущественно о консультантах по маркетингу, так как автор обладает наибольшим опытом именно в этой области. А для начала давайте определим, в каких случаях компании следует нанять консультанта ‘со стороны’ (если ей это вообще нужно):
Нужен свежий «незамыленый» взгляд для решения сложных задач
Это распространенная ситуация, когда люди, работающие внутри компании долгое время, порой просто не в состоянии точно определить существующие проблемы и «болезни» компании. Для того чтобы их диагностировать, им чаще всего нужен «доктор» со стороны.
Этим эскулапом и выступает независимый бизнес-консультант.
Есть реальные проблемы в бизнесе: падение продаж, сокращение доли рынка, отток клиентов и прочее
В такой ситуации специалистам компании нужна помощь для проведения всестороннего глубинного анализа, чтобы понять причины сложившейся ситуации. Одним из инструментариев консультанта в этом случае является маркетинговый аудит.
Его качественное проведение позволяет определить основные проблемы, с которыми столкнулась компания: изменение ситуации на рынке, ухудшение качества товара, ухудшение сервиса, демпинг конкурентов, и в дальнейшем предложить варианты решения.
В компании нет сотрудников с требуемыми компетенциями
В компании может быть неплохо налажена операционная работа маркетингового подразделения, но стратегию разработать некому. Нет понимания, специальных знаний, инструментария, опыта, в конце концов.
И тогда хорошим решением может стать приглашение независимого консультанта по маркетингу, который совместно с операционными специалистами поможет создать действительно работающую стратегию, которая затем будет реализована в компании.
Необходимо реализовать сложный масштабный проект
Проведение широкомасштабных маркетинговых исследований, работы, связанные с запуском нового продукта/проекта и аналогичные по сложности задачи (в т. ч. связанные с реструктуризацией компании), порой, просто невозможно реализовать силами только сотрудников компании. Нужны узкоспециальные знания, масштаб охвата, опыт реализации.
Всем этим обладают консалтинговые компании, у которых есть база знаний по всем проектам, которые они вели и ведут, а также сеть представительств и подрядчиков в разных странах.
Для того, чтобы работа консультанта в компании дала желаемый эффект необходимо выстроить эффективное двустороннее сотрудничество. Консультанту необходимо быть максимально открытым и полезным для клиента, а клиент, в свою очередь, должен четко понимать, что он хочет получить от консультанта в качестве результата его деятельности и также быть готовым к совместной работе.
Вот некоторые рекомендации по выстраиванию взаимовыгодного сотрудничества, как для консультантов, так и для клиентов.
В предыдущем пункте мы сравнивали бизнес-консультанта с доктором, который должен диагностировать болезнь компании-клиента, а потом вылечить ее. Но одним из главных условий выздоровления является доверие пациента к своему врачу и готовность четко выполнять его рекомендации.
А теперь вопрос: а что же чувствует клиент (в нашем случае «больной») в процессе работы со сторонними бизнес-консультантами? Ведущий эксперт и автор книги «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» Дэвид Майстер так описывает состояние среднестатистического клиента, который нанимает бизнес-консультанта или консалтинговую компанию:
Клиент чувствует себя неуверенно
Если клиент работает с консультантом в первый раз, то он не знает, насколько он может доверять этому специалисту и вообще, насколько этот человек достоин доверия.
Клиент может быть растерян и чувствовать угрозу
Несмотря на то, что клиент сам нанимает консультанта, он все равно не горит желанием раскрывать тому все особенности своего бизнеса, потому что опять-таки не знает, насколько он может доверять этому консультанту.
Клиент чувствует, что рискует
Передавая свои дела в чужие руки, клиент фактически теряет над ними контроль и это его здорово нервирует.
Клиент беспокоится
Клиент волнуется, что нанятый им же консультант будет указывать ему на его же ошибки, совершенные ранее, которое и привели к кризисной ситуации.
Клиент заранее скептически настроен и недоверчив по отношению к консультанту
Если у клиента уже был опыт общения или сотрудничества с консультантами, и он оказался не очень успешным, то он и от новых исполнителей ждет потенциальной «подставы». И совершенно не верит, что консультанты заинтересованы ему помочь.
Основной результат, который хочет получить клиент при работе с консультантом – это, чтобы данный специалист помог ему решить насущные задачи и получить желаемый эффект (читай – снять головную боль!). При работе маркетинговым консультантом, например, это может быть проведение маркетинговых исследований, аудит маркетинга, разработка стратегии маркетинга и помощь в ее реализации.
Я люблю работу (VR)
Или что-то еще.
Для того чтобы консультанту выстроить эффективную работу с клиентом необходимо, в первую очередь, развеять его, клиента, основные страхи, которые могут помешать нормальной продуктивной работе. Для этого консультант может:
- Проводить ознакомительные беседы в максимально доброжелательном ключе, рассказывать о своих предыдущих реализованных проектах. О том, как реально удалось помочь другим компаниям (разумеется, с сохранением коммерческой тайны предыдущих клиентов!)
- Инициировать регулярные встречи и совещания с клиентом, главным Заказчиком услуг, держать его в курсе, рассказывать о промежуточных результатах
- И наконец, делами, а не только словами демонстрировать искреннюю заинтересованность в успехе бизнеса клиента. Стремиться помочь не просто, например, разработать стратегию, а способствовать ее эффективной реализации, доносить ключевую информацию до сотрудников, занятых в проекте. Делиться опытом и знаниями, как если бы вы работали не на стороннего заказчика, а на себя.
Выполнение всех этих рекомендаций, конечно, не может стопроцентно гарантировать успех мероприятия по выстраиванию эффективного сотрудничества консультанта с клиентом, но наверняка позволит сгладить ряд острых углов и завоевать определенное доверие.
После того как становится более или менее понятно, как должны действовать консультанты в процессе работы с заказчиком, следующий этап — это организация процесса сотрудничества со стороны клиента.
Как лучше компании наладить взаимодействие c бизнес — консультантом? От каких ключевых факторов зависит успех сотрудничества?
Здесь, как и в любом деле нужно изначально позаботиться о правильной организации работы. Рассмотрим основные пункты, выполнение которых поможет наладить эффективное сотрудничество.
Во-первых, необходимо тщательно сформулировать техническое задание
Как с улыбкой говорят маркетологи и рекламисты: «Точно сформулированное ТЗ — это уже половина выполненной работы». И это не шутка.
Порой неправильно или нечетко подготовленное техническое задание способно многократно затянуть сроки выполнения работ/услуг, а также исказить их результат. А все потому, что в реальности клиенты хотят одного, а в бумаге написано совсем другое.
Вместо конкретики — расплывчатые формулировки.
Именно поэтому компания-клиент и ее представители, ответственные за сотрудничество с консультантом, просто обязаны самым тщательным образом составить правильное техническое задание, согласовать его с топ-менеджментом и передать консультанту в качестве главного руководства к действию.
Во-вторых, нужно обязательно заранее договориться с консультантом о результатах работы, которых от него ждут
Например, заранее договориться о форме отчета, о конкретике в рекомендациях, о наличии подтвержденных цифр в виде емкости рынка, доли рынка, которой владеет компания, а также доли рынка ее ближайших конкурентов и т. д. Чем четче будет обозначен ожидаемый результат от работы консультанта, тем более вероятно, что именно он и будет получен. У многих крупных международных консалтинговых компаний есть свои разработанные формы клиентской отчетности., но при необходимости, и в них можно попытаться внести свои коррективы.
Во-третьих, важно правильно донести до сотрудников, зачем вашей компании нужен консультант по маркетингу
Давайте честно. Вряд ли сотрудники компании примут независимого консультанта с распростертыми объятиями.
Потому что сочтут его появление угрозой для себя. И, возможно, небезосновательно.
Задача руководства компании и лиц, ответственных за данный проект, провести, как раньше бы сказали, ‘разъяснительную работу’ о необходимости оказания такого рода услуг. О том, что от них будет польза, как для компании, так и для отдельных ее сотрудников: они смогут научиться новому, скорректировать свою работу в лучшую сторону и так далее.
Практика показывает, что в компаниях, где до сотрудников корректно донесли информацию, сумев успокоить страхи и настроив на сотрудничество, работа консультантов дает больший эффект, чем в компаниях, в которых сторонним подрядчикам чинят препятствия, не допускают до информации, а порой и откровенно их саботируют.
В-четвертых, необходимо создать рабочую группу проекта
Многие из нас склонны нанимать консультантов по такому принципу: «Мы деньги платим, а остальное – не наша проблема. На то он и консультант, чтобы сам во всем разобраться!».
И такого рода мнение является в корне неправильным, потому что работа маркетингового и любого другого консультанта в компании — это проект. И в этом проекте принимают участие лица, имеющие непосредственное отношение к исследуемой проблеме.
Даже если сотрудники компании не воспримут консультанта в штыки, сей факт вовсе не означает, что они будутготовы активно сотрудничать, если это не зафиксировано соответствующим документом, например, приказом Генерального директора. И в этом приказе как раз и нужно указать всех членов рабочей группы со стороны компании.
И желательно, замотивировать дополнительно, так как эта работа не является их прямыми обязанностями.
В-пятых, Генеральный директор должен также принимать участие в работе
Генеральные директора бывают разные. Это зависит от психотипа человека, его желания (и осознания важности!) принимать участие в консалтинговых проектах.
Но, по сути, именно Генеральный директор и является главным Заказчиком в проекте и он должен реально понимать, что в нем происходит. Плюс ко всему, личное участие Генерального директора в проекте поднимает его статус, и иногда только он способен дать «волшебный пинок» нерасторопным сотрудникам.
В шестых, в помощь консультанту обязательно нужен доверенный человек от Генерального директора для оперативного решения задач
В проектном менеджменте этот человек называется Куратор проекта со стороны Заказчика, и его основная задача — помогать консультанту «продираться» сквозь корпоративные дебри, оперативно добывая важную информацию и встречаясь с нужными людьми. Этот человек, своего рода, дублер Генерального директора в проекте, способный без отрыва от работы главного лица решать насущные административные вопросы.
Его участие в консалтинговом проекте очень желательно. И его полномочий должно быть достаточно для решения самых важных вопросов.
И наконец, просто обязательно нужно отслеживать промежуточные результаты работы консультанта. Чтобы за несколько дней до сдачи проекта случайно не обнаружить, что еще и половины работы не сделано.
Не будем наивно считать, что, зная и понимая все базовые принципы успешного сотрудничества, в процессе работы консультанта или группы консультантов в компании не возникнет проблем и серьезных недочетов. Консультанты тоже люди и с ними, как с любыми другими подрядчиками, у компании-клиента порой возникают проблемы.
Мне точно известно о, как минимум, двух видах такого рода проблем:
«Продают» услугу клиенту одни люди, ведут проект – вторые, а делают работу — третьи
Часто этим «грешат» представители ИТ-консалтинга, а также рекламные агентства. Это когда услугу вам продает sales manager, ведет проект account или project manager, а реальную работу делает дизайнер/копирайтер (в РА) или программист (в ИТ).
Чем это плохо для компании-Заказчика? Тем, что информация в ходе ее передачи искажается и «сейлы» часто обещают то, что «технари» не всегда в состоянии качественно выполнить.
И часть «хотелок» клиента может быть просто-напросто не учтена.
С консультантами по маркетингу все немного проще. Как правило, это один человек в трех ипостасях: он и швец, и жнец и на дуде игрец.
А если это целая консалтинговая компания, то тем более. Там сотрудники отличаются только уровнем знаний и навыков и размером почасовой ставки.
Консультанты ведут одновременно несколько проектов для разных клиентов
У представителей консалтинга, как и у бизнесменов из других отраслей, есть желание наращивать оборот, увеличивать клиентскую базу и зарабатывать больше денег, в конце концов. Однако для компаний-заказчиков этих консультантов такого рода «жажда» денег может обернуться потерей качества работы, в том числе: затягиванием сроков выполнения консалтингового проекта и привлечением низкоквалифицированного персонала (стажеров или неопытных консультантов).
Зачастую, лучшим решением для компании является найм надежного человека/фирмы по рекомендации, а также достигнутые договоренности о том, что во время ведения вашего проекта, данный консультант/группа консультантов не берет новых клиентов и сосредотачивается целиком только на решении ваших задач.
Одним из главных критериев успешного сотрудничества компании, например, с маркетинговым консультантом будет то, что он предложит компании, действительно работающие инструменты и подходы, которые будут способствовать решению ключевых бизнес-задач компании. И данный консультант будет помогать их внедрять не просто «для галочки», а чтобы это реально работало и приносило желаемый эффект в виде повышения лояльности клиентов, увеличения объемов продаж, снижения издержек и так далее, в зависимости, от поставленных целей.
Как пишет тот же Дэвид Майстер, Удовлетворение клиента равно его Восприятию минус его Ожидания. Это означает, что консультанты и консалтинговые компании должны не просто выполнять свою работу, но предугадывать ожидания и восприятие клиентов и делать свою работу, как минимум, на 200%.
И только в этом случае они получат, по-настоящему, удовлетворенных заказчиков, а значит, есть шанс пополнить свою репутационную копилку положительными отзывами и приобрести настоящих «клиентов на всю жизнь».
