Сергей Третьяк Нач. отдела, зам. руководителя, Москва Отразить в одной схеме стратегические приоритеты развития бизнеса реально. Но как это сделать качественно и быстро?
Участник Сообщества Сергей Третьяк советует отказаться от Excel, Visio или PowerPoint и, взяв на вооружение BPM-систему, рассмотреть вместе с ним несколько способов формирования стратегической карты.
Сергей Третьяк
Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон и другие). Вопросы применения общих подходов целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени.
В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем.
Бывает так, что нерешенные или некорректно решенные методологические вопросы целеполагания и формирования отчетности выражаются в громоздких процедурах разработки целей, трудоемких процессах сбора и обработки информации, в огромных затратах времени высокооплачиваемых топ-менеджеров (бесконечные совещания), которым сами по себе методологические вопросы не нужны, но «кожей» каждый чувствует: что-то в «этом процессе» не так. Поскольку корпоративная процедура утверждена высшим должностным лицом, то и топ-менеджер, и менеджер среднего звена работают в ее рамках, если, правда, не найдется какой-нибудь способ обойти ее или усовершенствовать.
Бывает, что и процедуры не существует.
Предположим, что процесс целеполагания годичного цикла бизнес-планирования выглядит как на рисунке 1. Для простоты представим процесс укрупненно, без детализации и без связей со стратегиями. На четвертом шаге процесса возникает необходимость, в силу принятой в корпорации на основе концепции системы сбалансированных показателей (ССП) методологии, сформировать стратегическую карту целей уровня компании (дочерней компании, далее – ДК).
Для краткости изложения и расстановки акцентов в рамках данной статьи рассматривать все этапы не будем.
Предлагается обсудить вопрос формирования стратегических карт (СК) с использованием BPM-систем и оценить возможные варианты формирования СК с точки зрения удобства работы, наглядности и затрат времени.
Рисунок 1. Пример процесса целеполагания в рамках годичного бизнес-планирования компании
Зачем в принципе нужна стратегическая карта? В идеале она позволяет в сжатом виде, одной схемой кратко передать стратегические приоритеты развития бизнеса на плановый период.
При этом приоритеты взаимоувязаны бизнес-логикой (процессной логикой, расчетной формулой, накопленной статистикой), а не перечислены по алфавиту. Ну, а если на СК отобразить текущие фактические значения, процент достижения целей, то при определенных условиях она может быть неплохим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам.
Это позволит сформировать наглядную управленческую отчетность на базе СК и dash-boards (панели показателей) по ключевым ее показателям.
Предлагается рассмотреть два подхода к тому, как можно построить СК компании, и проанализировать плюсы и минусы каждого из них.
Первый подход: «стратегические цели = показатели + декомпозиция + проекты/планы»
На рисунке 2 выделены различные элементы в методологии ССП: перспектива, стратегическая цель, показатель (измеритель цели), план мероприятий/проект. В этом подходе стратегическая цель является элементом BPM-системы.
Достижение стратегической цели обеспечивается реализацией ее трех составляющих – показателей (измерителей цели), целей руководителей среднего звена (декомпозиция целей компании), планов мероприятий/проектов.
Рисунок 2. Пример стратегической цели уровня компании, ТК – торговый комплекс
В СК отображаем только стратегические цели уровня компании, в этом случае стратегическая карта выглядит, например, как на рисунке 3.
Рисунок 3. Стратегическая карта компании в рамках первого подхода. Причинно-следственные связи между стратегическими целями не всегда очевидны
В рамках первого подхода состав показателей, измеряющий «созвездие» стратегический целей в СК, может варьироваться из года в год в значительной степени.
Второй подход: «показатели + проекты/планы»
Во втором варианте цели не являются элементом BPM-системы, стратегические цели присутствуют в плановых документах описательно – стать лидерами, быть в тройке сильнейших, удовлетворить клиента лучше всех и т.п. Основная работа выполняется с показателями, измерителями. «Разрыв» между плановым значением показателя и его фактическим значением за прошлый период задает направление приложения усилий персоналом, конечно, в том случае, если показатели «поддержаны» системой стимулирования (рисунки 4 и 5).
Typ
Интегральные показатели уровня компании находятся в зоне ответственности топ-менеджеров. Декомпозиция показателей уровня компании может идти «вниз» по уровням организационной иерархии, при желании – до рядового сотрудника.
Например, на уровне компании коммерческий директор отвечает за выручку по всем каналам сбыта, а за выручку по отдельным калам сбыта отвечают его заместители (рисунок 4).
Рисунок 4. Целевые показатели уровня компании с декомпозицией
Рисунок 5. Разрыв плановых и фактических значений показателя «коэффициент качества обслуживания»
В рамках второго подхода состав показателей из года в год в значительной степени остается стабильным, варьируется в значительной степени только портфель проектов развития, реализация которых направлена на достижение новых плановых значений показателей.
Каждый показатель, представленный в BPM-системе, обеспечивается методикой его расчета и критериями оценки – тем, в каких случаях его фактические значения будут признаны как неудовлетворительные, удовлетворительные, хорошие или отличные.
Плановые значения показателей достигаются за счет реализации планов, проектов развития (инициатив), а также за счет оптимально выстроенных бизнес-процессов компании: управленческих процессов, основных и вспомогательных бизнес-процессов.
Во втором варианте стратегическая карта будет выглядеть, например, как на рисунке 6.
Рисунок 6. Стратегическая карта в рамках второго подхода. Причинно-следственные связи более очевидны, чем в первом подходе
Подводя итоги, можно сформулировать варианты стратегических карт компании, которые включают в себя:
1. Только стратегические цели
2. Только показатели
3. И то, и другое – и стратегические цели, и показатели
Конечно, каждый вариант имеет свои плюсы и минусы.
|
Плюсы |
Минусы |
|
|
Стратегические цели (первый подход) |
Стратегическая цель раскрывает смысл изменений, показывает вектор развития в большем смысловом контексте, чем показатель (измеритель). |
За формулировкой цели «не видно» измерителя. Есть риск, что цель, – правильный красивый лозунг, который «висит в воздухе», и, возможно, не измерим корректно. |
|
Желания и установки акционеров легче преобразовать в «созвездие» целей СК компании, чем в перечень показателей. |
Не очевидны взаимосвязи между стратегическими целями, большой разброс мнений в определении взаимосвязей целей. Затраты времени топ-менеджеров на согласование СК могут не оправдать эффект от разработки СК. |
|
|
Можно реализовать желание – увидеть, как цель верхнего уровня раскладывается на «цепочку» целей/показателей всех нижеследующих уровней, что дает ощущение прозрачности управления. |
В модели целей компании образуется много уровней, что ведет к повышению трудоемкости работы с BPM-системой. |
|
|
Показатели (второй подход) |
Простота и четкость: связи между показателями очевидны (связи выстраиваются на основе расчетной формулы, логики бизнес-процесса, опыта, статистики), меньше элементов в BPM-системе. |
Показатель по своей формулировке «сухой», не всегда понятно, почему он является приоритетным. Для понимания контекста нужно обращаться к описательной части стратегии. |
|
Стратегические цели и показатели |
Снимаются минусы первых двух подходов. |
Существует риск, что получится громоздкая и нечитабельная стратегическая карта, в которой может разобраться только офис стратегического менеджмента. Снижается практическая польза от данного инструмента, нет легкости. |
Таблица 1. Плюсы и минусы вариантов стратегических карт
Построить стратегическую карту – это, конечно, только небольшая часть пути. Чтобы СК стала хорошим инструментом для «ориентировки сверху» в том, как в целом обстоят дела по главным вопросам бизнеса, на СК необходимо отобразить текущие фактические значения показателей, цветовые индикаторы (хорошо, плохо, допустимо), что позволит сформировать наглядную управленческую отчетность.
Но отчетность не построить, если не организован удобный ввод верифицированных фактических значений показателей в BPM-систему. Фактическое значение может появиться в BPM-системе одним из трех способов:
1. Ввод вручную (самый трудоемкий способ с точки зрения бизнес-пользователей).
2. «Подкачка» данных через интеграционные механизмы из учетных систем (нагрузка смещается на ИТ-подразделение компании).
3. Расчет: вычисление по формуле на основе ранее введенных данных по другим показателям.
Если компания приняла решение о внедрении BPM-системы, то, конечно же, логичным будет и следующий шаг – интеграция имеющихся учетных и плановых автоматизированных систем с BPM-системой. Ввод вручную факта в BPM-систему – это, конечно, возможно, но похоже на царапание букв на стене мобильным телефоном.
В первом варианте процент достижения стратегической цели рассчитывается средневзвешенным способом, с учетом распределения весов между показателями, проектами/планами, декомпозиционными целями и процентом их достижения (рисунок 2). Цель сама по себе не имеет своей единицы измерения.
Плановые и фактические значения всех целей измеряется в процентах: плановый уровень равен 100%, максимальный плановый уровень может быть равен 110% или 150%, минимально допустимый – 90% или 80%, в зависимости от принципов, на которых строится система стимулирования компании.
Процент достижения стратегической цели «обеспечить ликвидность и платежеспособность» определяется с учетом:
- процента достижения и веса показателя «коэффициент абсолютной ликвидности»;
- процента достижения и веса декомпозиционной цели «обеспечить денежный поток от ТК согласно бюджету»;
- процента достижения и веса плана мероприятий, нацеленных на повышение ликвидности и платежеспособности.
Во втором варианте цели отсутствуют как элемент BPM-системы. В этом варианте вес присваивается показателям, присутствующим для каждой должности организационной иерархии: топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и так далее (рисунок 4).
В тестовом режиме возможна реализация всех вариантов в BPM-системе, и экспериментальным путем каждая компания может проверить удобство каждого варианта. Это не так трудоемко, как в Excel, в Visio или PowerPoint.
И первый, и второй подходы к формированию СК вполне работоспособны. Каждая компания свободна в своем решении адаптировать общеизвестные концепции управления к своей корпоративной культуре, стилю управления и прочим особенностям, называемых спецификой.
