Балзия Утепова Директор по развитию, Казахстан
Бизнес много теряет, если лидер единолично определяет векторы его развития. Балзия Утепова о том, как объединить сотрудников вокруг ценностей компании и увлечь их достижением общих целей.
«Мы – маленькие винтики в большой компании, нас используют, и мы отвечаем тем же», говорят одни. «Если не нравится – увольняйтесь», отвечают другие. Это типичный диалог в отдельно взятой компании.
Знакомая картина? Когда в компании пытаются повысить эффективность, следуя безликим кейсам, которые по накатанной штампуются приглашенными консультантами, часто можно наблюдать подобные ситуации.
Отсутствие креатива и гибкости в квесте по выводу эффективности команды на новый уровень – общая проблема многих компаний. Но выход из сложившейся ситуации есть.
Управляя компанией, каждый руководитель мечтает видеть своих сотрудников единой, проактивной и эффективной командой. В бизнесе нередки ситуации, когда инвестиции в оборудование, консалтинг, маркетинг, обучение сотрудников за рубежом не создают полной отдачи, того молниеносного эффекта, который ожидает увидеть руководитель.
Естественно, это вызывает внутреннее волнение управленца. В такой ситуации нельзя однозначно сказать, что сотрудники компании не разделяют эмоций руководителя.
Разумеется, они строят планы и расписывают алгоритмы их реализации, и каждый из них, от менеджера до специалиста, понимает необходимость качественных перемен, но необходимые изменения и высококонкурентная среда, в которой они пребывают, требует постоянного источника энергии, доверия и навыка обмена информацией между членами команды.
В глубине сердца каждый руководитель мечтает овладеть источником такой энергии, чтобы она как вирус жила в крови всех сотрудников, чтобы этот командный ген объединил компанию, и вместо инертного существования вдохновленная команда бросилась в едином порыве реализовывать стратегии и запускать новые проекты. Что же это, пустые надежды или осуществимая мечта?
Давайте разберемся.
Попробуем ответить на этот вопрос через ассоциативный ряд, к примеру, через включение образа соколиной охоты. Почему в качестве примера взята именно соколиная охота?
Ответ прост, этот древний и благородный вид охоты является идеальным примером доверительных взаимоотношений между членами команды. Представим, вы руководитель, являетесь владельцем птицы, а команда – это ваш сокол.
Соколиная охота очень яркий, волнительный процесс, который дарит массу новых ощущений от живого участия в азартной игре. Характер, повадки, внешний вид сокола и размер пойманной им добычи многое говорят о владельце этой птицы.
Сокол прекрасен в полете, его взгляд видит на километры вперед, сокол – само воплощение красоты и опасности. И когда он бросается камнем вниз за добычей, кажется, что чувство свободы и полета охватывает даже нас, наблюдающих за его охотой.
Вдохните эту страсть и ощущение парящего полета. Станьте сами этой птицей, попробуйте увидеть ваши цели, горизонты и перспективы глазами сокола.
Дрожь в спине передает, насколько страстно и сильно желание сокола завладеть добычей, говорит о том, что энергия жизни бьет ключом. Насыщение этим мгновением, наполняет вас потенциалом и верой, что все возможно, что вы достигнете необходимого результата.
А теперь, когда вы стали частью этой птицы, ощутите, что происходит с соколом, когда на его голову надевают клобук, атрибут соколиной охоты, чтобы он успокоился, сложил крылья и его покинул охотничий азарт. Нет связи.
Нет участия. … Нет жизни.
Образ соколиной охоты дает ищущему руководителю много инсайтов. Подумайте, как этот образ может быть связан с вашей компанией?
Возможно, нет видения (долгосрочной стратегии), нет энергии (мотивации), и соответственно результата (качественного продукта или сервиса). Приходит осознание, что используя клобук, хозяин принуждает сокола прекратить охоту в независимости от его желания продолжить, в то время как руководители используют свою команду для реализации стратегии без их участия в ее разработке, без видения, к чему стремиться.
КАК БЫСТРО ЗАРЯДИТЬ ТЕЛЕФОН?
К примеру, стратегию создают маркетологи, реализуют другие сотрудники, причем за результат отвечают все, в соответствии с должностной инструкцией.
Ищущему руководителю необходимо поделиться своим видением, чтобы раскрыть потенциал и поднять мотивацию сотрудников. Снимите «клобук» с членов команды навсегда, показав свои ориентиры и перспективы, учитывая их мнения в долгосрочной стратегии развития компании, и в обмен на этот акт доверия с вашей стороны команда соколов принесет вам добычу в виде реализованных проектов.
Эта трансформация будет действенной не только для них, но и для вас, когда вы ощутите, что ваши сотрудники, освобожденные от клобука, обладают поистине «светлыми» головами. Возможно, тогда вы поймете, сколько терял ваш бизнес, когда вы единолично определяли векторы.
Состояние до и после наполнит вас пониманием, что подобная мотивация и доверие являются «топливом» для ваших коллег.
Часто проводя подобные тренинги в конце упражнения, я наблюдаю у его участников отнюдь не радостную улыбку. Осознание может вызвать негативную реакцию у некоторых руководителей, потребовать дополнительного осмысления всех ранее сдерживающих факторов, но это нормальный эволюционный процесс.
Другая реакция, сродни «хочется жить!» – как сказал один из участников тренинга, напротив, вызывает немедленное желание действовать и внедрять полученные знания, а это сильная мотивация. Также может появиться желание получить навыки самоорганизации всех членов команды.
Ниже приведен пошаговый алгоритм действий.
1. Признать, что каждый участник команды значим для компании, что его мнение важно и будет учитываться в принятии решений и обсуждении проблем.
2. Проводить общие мозговые штурмы, позволяющие формировать идеи и внедрять их в рабочие процессы. Поощрять высказывать идеи, не сосредотачиваться на критике.
Отказаться от копирования конкурентов, определить критерий отбора идей.
3. Сформировать единый язык общения между членами команды через внедрение навыков командного коучинга, что формирует осознанное сотрудничество. При этом первично создание рабочих схем взаимоотношений и правил реагирования на ситуации в соответствии стратегии развития.
4. Определить точки опоры всего бизнес-процесса. Это решение следует принять на основе анализа финансовых результатов компании, позволяющего увидеть, какой вид бизнес-деятельности является наиболее ценным для потребителя и прибыльным для компании.
5. Провести стратегическую сессию по бизнес-процессам, SWOT-анализу, анализу потенциального клиента, ценностного предложения. Самая лучшая бизнес-модель создается через включение в процесс тех, кто будет ее реализовывать и решать структурные задачи.
В этом случае появляется команда, сформированная на принципах ценности каждого сотрудника.
6. Сформировать критерии эффективности командной работы согласно цели развития компании и ценностного предложения для клиента.
7. Ввести критерии, позволяющие оценить успешность управленческих методов руководителей и лидера команды. Какими они могут быть?
Если управленец стремится управлять, вдохновляя, то такими критериями могут стать атмосфера доверия между членами команды, стремление сотрудников проявлять инициативность и раскрыть свой потенциал.
В результате, научившись видеть перспективу развития компании и освоив навыки командного коучинга, вы получите от сотрудников в качестве обратной связи ответственность и желание включиться в работу.
Мне приходилось много работать с компаниями – большими и малыми, государственными структурами, бизнесменами, и частными лицами. Приведу несколько примеров воодушевляющей трансформации.
Мне довелось обрести уникальный опыт, работая сразу с несколькими региональными общественными организациями в разных областях Казахстана. На юге стояла задача поднятия статуса и расширения влияния на весь регион.
Причину своих неудач в организации видели в отсутствии внимания государственных структур и признания общественности. Первым шагом стало принятие ценностей команды, далее объединение, еще один шаг – самоорганизация.
В финале был принят «Кодекс чести», который стал генератором дисциплины и порядка самой организации, благодаря его принятию участники приняли решение распространить свои ценности на уровне всего региона.
На западе республике была ситуация с точностью до наоборот. Высокоорганизованная, решающая сложнейшие задачи в своем регионе организация не видела и не понимала своей ценности.
После проведенной командной работы участники разработали миссию организации, вследствие чего у них появилась осознанность и уверенность в своей деятельности. В результате через два месяца на Форуме, представители областных объединений сформировали новое движение на уровне уже ценностей всего государства.
Да, если ваша команда объединилась на уровне общих ценностей, то в этом случае источник созидательной энергии постоянен, и такая команда станет вашим конкурентным преимуществом. Только представьте себе – один скажет: «Команда! у меня появилась идея, поштормим», второй с энтузиазмом ее подхватит, третьи помогут дополнить и запустить в жизнь, и все это в атмосфере доверия, поддержки и уважения, разве ли не это команда мечты?
Приятного вам полета и удачной охоты!
