Крошка банк к ЦБ пришел, и спросила кроха: Что такое хорошо, что такое плохо?
Виктор Четвериков, генеральный директор Национального рейтингового агентства
Возможно, если бы Владимир Маяковский был не только великим пролетарским поэтом, но и банковским служащим, работающим в небольшом банке, он бы, скорее всего, так изложил эту строку своего стихотворения. И был бы отчасти прав.
Собственно, а кому еще задавать подобные вопросы банкирам? Сейчас вполне удачное время для того, чтобы задать такие вопросы: как и зачем строить банковский бизнес дальше и что это будет за бизнес?
То ли придется остаток дней заниматься работой с проблемными, или в любой момент могущими стать такими активами. То ли развиваться дальше по пока еще слабо очерченному сценарию, где в уравнении успеха сплошные неизвестные.
В строку пролетарского поэта можно вставить и крупный, и средний банк — пострадает только рифма, а проблема останется прежней — сильно размытые очертания будущего. В отличие от людей творческой профессии финансисты, как правило, люди прагматичные.
Они понимают, что, задавая Центробанку вопрос даже абстрактного характера: «как жить дальше?», — можно получить совершенно конкретный ответ. С другой стороны, требование к Центробанку нарисовать картину светлого будущего с безграничными потоками помощи банковскому сообществу, звучит не очень гуманно, да и картина, скорее всего, будет достаточно образной.
ЦБ может отвечать только по существу вопроса, поставив четкую границу между тем, что есть «хорошо», а что — «плохо». Просроченные или пролонгированные ссуды — это плохо, большие резервы — это хорошо. Убытки — это плохо, а прибыль — это хорошо.
Занимать много у ЦБ на беззалоговых аукционах — это плохо, а вот иметь лимит и не пользоваться им — это хорошо. Конечно, такой диалог происходит не в столь утрированной форме, да простят меня его участники, но в общем именно так.
А вот ответить на вопрос, что будет модно в новом сезоне: «зауженный кэптив» или «расклешенная розница», — это уже, извините, нужно к модельерам из консалтинговых агентств, которые продолжают убеждать других, что они что-то смыслят в «банковской моде» даже в кризис. Если бы ЦБ решил развиваться сменил название на АКБ «Центральный», к примеру, с 1000 филиалами в лице бывших коммерческих банков он бы, безусловно, строил такие планы и уведомил бы об этом всех директоров филиалов (в прежней жизни председателей правлений).
Михеев: \
Но пока, извините, задачи разные. Центробанк — регулирует банковский сектор (а не пишет стратегии, как думают многие для коммерческого сектора).
2009 год войдет банковскую историю не только как год продолжающегося кризиса, но и как год «стратегической дисфункции», или с похожим, но менее медицинским названием. И глубокий, и беглый анализ, и признание самих финансистов подтверждает тот факт, что у банков не существует сколь-нибудь четких стратегий развития ни на ближайший период, ни на перспективу.
То есть стратегии, безусловно, были и на 3 года и на 5 лет, но написаны они были в первой половине 2008 года, или в 2007 году, когда жизнь была несколько иной. В той ситуации акцент делался на спортивные лозунги 30-х годов: «Дальше, выше, быстрее!».
Повышение стоимости бизнеса достигалось путем существенных затрат на приведение стратегии и бизнеса банка в состояние «инвестиционной привлекательности». После чего осуществлялась продажа банковского бизнеса иностранным инвесторам, так как IPO так и не стало массовым явлением в банковском секторе (и слава ЦБ РФ и ФСФР за то, что неуспели!).
Получается, что западный консалтинг — это фактическая предпродажная подготовка, и рынок должен развиваться по пути банковского сектора Казахстана и Украины, то есть, по пути продажи западным инвесторам.
Я не открываю заново Америку, просто банальность ситуации такова, что на вопрос «что такое российский банковский сектор, если он мог в скором времени перестать существовать как самостоятельный элемент экономики?», — ответ напрашивается очевидный и обидный — сырье. Сырье, из которого, вероятно, только западные инвесторы смогут вылепить идеальный банк.
Но это не так. Банковский сектор должен развиваться как элемент российской экономики.
Пережито многое, и еще предстоит многое стоит пережить банковскому сектору. Это и есть эволюционный путь развития.
Тем более, что мы еще далеки от вершины эволюции.
Многое можно списать на кризис. Нет стратегии, потому что непонятно, что будет с экономикой и банковским сектором в частности.
Хорошая формулировка, если не считать того, что банк не может работать в режиме спячки, — это самофинансируемая структура с непрерывными процессами. Тезис о том, что все восстановится и банк проснется, невозможен.
Дело здесь даже не в потери доли рынка, который отыгрывают сейчас банки с государственным участием (как правило, после кризиса часть клиентов переходит на обслуживание в частные банки). Просто не стоит забывать, что существует не только интенсивный, но и экстенсивный путь развития для банков.
Продавать сейчас некому и нечего. Поэтому, вероятнее всего, стоит задуматься о стрессовой стратегии.
Необходимо сосредоточиться на текущей ситуации, попытаться привести в порядок дела. Писать стратегии кроме консалтинговых компаний (исследования которых и рекомендации, безусловно, полезны), умеют и банковские специалисты, которые на своей шкуре ощутили все прелести кризиса.
Не зря ведь около 20 банков в острый период кризиса лишились своих председателей правления. Главное — иметь может и не полную стратегию, но план действий на ближайший период времени для развития бизнеса и его поддержания на необходимом уровне.
Активы и обязательства сокращаются у большинства банков, этого пугаться не стоит. Озаботиться тем, как их нарастить стоит в будущем.
