Алексей Гостев Редактор, Москва Давно известно, что стратегия ориентации только на собственные силы – не самая эффективная в современном бизнесе, где успех каждой бизнес-единицы зависит от благополучия множества других организаций. Поэтому успешные компании создают вокруг себя экосистемы, а их лозунг – жить и давать жить другим.
Давно известно, что стратегия ориентации только на собственные силы – не самая эффективная в современном бизнесе, где успех каждой бизнес-единицы зависит от благополучия множества других организаций. Самые удачливые компании, такие как Wal-Mart или Microsoft, не просто занимают уже готовые экологические ниши, а создают такие ниши вокруг себя, формируя новые формы экономической жизни и новые модели бизнеса, которые уже изначально приспособлены к потребностям именно этой организации.
В то же время, большинству компаний приходится довольствоваться уже существующими экосистемами, созданными не ими и не для них. Есть среди этих экосистем бедные, похожие на арктические пустыни, и богатые, напоминающие тропические леса, есть долговечные, существующие десятки лет, и те, чей срок жизни определяется временем, необходимым для пожирания свалившегося откуда-нибудь куска пищи.
Разными могут быть и биологические роли. Одни компании находятся в конце пищевой цепочки, другие в ее начале, одни паразитируют на «хозяевах», другие сами становятся жертвами хищников или паразитов.
В своей статье Марко Янсити и Рой Левьен предлагают как бы введение в «бизнес-экологию». Эта статья о том, как организации выработать наилучшую стратегию выживания в комплексных экологических системах современного бизнеса.
Для обоснования «экосистемного» характера современных деловых связей вряд ли стоит, как это делают авторы статьи, приводить в качестве примера какую-нибудь услугу или товар (например, производство электричества или программного обеспечения), в создании которой принимают участие сотни организаций. Более важно подчеркнуть, что, говоря об «экосистеме», авторы имеют в виду нечто другое, чем традиционное понятие цепочки производственных и дистрибуторских связей.
Частью экосистемы являются все организации, которые в той или иной степени влияют на существование данной сферы бизнеса — независимо от того, участвуют они в производстве или распределении товаров или услуг или нет. Помимо консультативных или финансовых организаций, которые прямо не входят в товарную цепочку, частью экосистемы будут и государственные органы (или, например, неправительственные организации), которые не входят в эту цепочку даже косвенно.
Государственные органы выступают не только в знакомой нам ипостаси хищника или паразита, в виде, например, чиновника с его поборами или прокурора, грозящего «Матросской тишиной», но и как гаранты устойчивых политических и легальных правил игры, без которых современные бизнес-экосистемы, очевидно, невозможны.
Обычно крайне трудно, да и бессмысленно, проводить точные границы экосистемы. Гораздо важнее выделить в комплексной экосистеме важные сегменты, которые далеко не всегда совпадают с «отраслями» в традиционном смысле.
Пример комплексной экосистемы – сеть деловых связей, образовавшаяся вокруг компании Microsoft. Благополучие Microsoft, в числе прочего, очень сильно зависит от благополучия независимых продавцов программного обеспечения и системных интеграторов.
Вокруг Microsoft существуют целых 7752 организаций системных интеграторов и 3817 независимых продавцов программного обеспечения. Принципиальная особенность любой экосистемы, в том числе и этой, заключается в том, что неблагополучие в любом домене ведет к проблемам для всех остальных.
Пример такого «системного краха» — знаменитая доткомовская (от “dot com” – точка com, расширение коммерческих сайтов) катастрофа в США в 2002 году, когда общие неполадки в экосистеме интернет-бизнеса привели к краху множества до этого преуспевавших компаний. В результате у многих бизнесменов возникло недоверие к самому понятию «сетевого» бизнеса.
Авторы нашей статьи собираются вдохнуть новую жизнь в сетевую модель бизнеса на основе своей экологической парадигмы.
Практическая ценность статьи заключается, главным образом, в предложенном авторами методе оценки экологического здоровья экосистемы бизнеса. Оценка проводится по трем параметрам: продуктивность, устойчивость и степень разнообразия экологических ниш.
Стратегия малых дел в экологии
Продуктивность экосистемы измеряется объемом прибыли на вложенный в отрасль инвестиционный капитал. Исследования, проведенные в таких отраслях, как программирование, биотехнология и интернет-услуги, дают следующие показатели продуктивности: в среднем 10% прибыли для программирования, –5% для биотехнологии и –40% для интернет-услуг.
Интересно, что в то время как продуктивность биотехнологии и программирования не испытывала существенных изменений, продуктивность интернет-услуг резко подскочила между 1996-м и 1997-м годами, а затем резко упала (произошло опустошение экосистемы). Поэтому в долгосрочной перспективе важен второй показатель здоровья системы – устойчивость . Устойчивость можно измерить, подсчитав «уровень выживания» компаний в рамках экосистемы.
В наиболее здоровой из рассмотренных только что отраслей — программировании он наиболее высок. В такой системе компании могут рассчитывать на предсказуемость своего развития.
В программировании компании, окружающие Microsoft, благодаря наличию в системе столь мощного игрока, преодолели все трудности последних лет, в том числе и доткомовский крах. Совсем по-другому складывалась ситуация в гораздо менее устойчивой системе интернет-услуг, где «уровень выживания» компаний очень низок (во многом, вероятно, из-за отсутствия такой мощной интегрированной системы).
Третий показатель – степень разнообразия экологических ниш . Степень разнообразия зависит от того, насколько возникающие в системе новые технологии используются для создания новых товаров и новых типов бизнеса. По этому показателю отрасль компьютерного программирования является гораздо более здоровой, чем, например, отрасль автомобилестроения, где появление новых технологий не ведет к созданию новых экологических ниш.
В литературе по бизнесу довольно часто обсуждаются преимущества и недостатки модели развития отрасли, при которой абсолютно доминирующим игроком является какая-нибудь одна компания (как в случае с Microsoft). Авторы нашей статьи называют такие компании краеугольными камнями (keystones) экосистемы и оценивают их роль в основном положительно.
Краеугольный камень вовсе не должен контролировать большую или даже существенную часть ресурсов экосистемы. Microsoft, краеугольный камень компьютерной отрасли, контролирует только 0,05% ее совокупного дохода.
При этом компания благотворно влияет на свою экологическую систему множеством способов, главный из них – создание платформы, которую другие участники могут использовать для решения задач своего бизнеса. Вторая функция «краеугольного камня» — распределять произведенную ими прибавочную стоимость по всей экологической системе, при этом оставляя какую-то часть этой стоимости для себя.
Хороший пример сбалансированного разделения произведенной стоимости в рамках всей экосистемы – интернет-аукцион eBay. Эта компания предоставляет множество услуг своим клиентам — например, имэйловые рассылки с информацией о выставленных на аукцион товарах миллионам пользователей или система поддержки продаж, которая позволяет начинающим продавцам создавать профессионально выглядящие списки товаров.
При этом выплаты клиентов компании eВay не превышают 7% от стоимости сделки, что гораздо ниже, чем у большинства розничных торговых компаний. Ebay удалось добиться такого положения, при котором прибыль, приносимая платформой компании, растет быстрее, чем расходы на ее содержание.
Но стратегия краеугольного камня, естественно, не является единственно возможным вариантом поведения в экологической системе. Авторы нашей статьи выделяют четыре главных типа стратегий.
Это «стратегия краеугольного камня», «стратегия ниши», «стратегия физического доминирования» и «стратегия товарного производства». «Краеугольный камень» и «ниша» — это стратегии для компаний, чей бизнес стремительно развивается и изменяется. В первом случае компания выбирает себе какой-либо узкий сегмент деятельности, а во втором – оказывается в центре целой системы деловых связей.
Компании, чей бизнес относительно стабилен и неподвижен, могут избрать стратегии «товарного производства» (она является наиболее экологически нейтральной и предполагает минимальную зависимость компании от экосистемы) или «силового доминирования» (если компания зависит от комплексной системы внешних связей). Таким образом, в статье выделяются две «изоляционистских» стратегии и две стратегии доминирования над экологической нишей.
Одну из них, «краеугольный камень», они называют ценностным доминированием, а другую – «физическим доминированием». Как и во многих статьях по теории бизнеса, у нашей статьи есть центральная идея или, если угодно, мораль.
Она заключается в утверждении преимущества ценностного доминирования над силовым.
Преимущества эти в рамках экологической модели довольно очевидны. В статье два типа доминирования проиллюстрированы все той же компанией eBay (ценностный доминатор) и скандально известной компанией Enron (силовой доминатор).
Трудно подобрать более яркую пару для необходимого в этом случае противопоставления «хорошего примера» и «плохого примера». Обе компании в процессе своего развития стали центрами крупных бизнес-экосистем и создали множество новых рынков.
При этом Ebay избрал стратегию разделения прибыли, так что выигрыш получала не только сама компания, но и множество ее клиентов. В результате происходил общей рост экосистемы, и бизнес Ebay по-прежнему процветает.
Enron же избрала крайне агрессивную линию поведения, пользуясь своим доминирующим стратегическим положением. В конечном счете экосистема не выдержала давления и рухнула.
Энергетический кризис в Калифорнии был частью этой «экологической катастрофы».
Естественно, что вместе с «экосистемой» рухнул и бизнес Enron. Отсюда мораль – надо делиться прибылью (почти то, к чему призывают сейчас наших олигархов, правда здесь речь идет о дележке по экономическим каналам).
Можно даже попытаться на этой основе сформулировать основной закон бизнес-экологии. Он прост, как все основные законы.
Одна из возможных формулировок такова: для успеха нужно не только жить, но и давать жить другим.
Об авторах
Марко Янсити – профессор администрации бизнеса в Harvard Business School, город Бостон.
Рой Левьен – менеджер и директор консалтинговой компании Keystone Advantage, город Лекстон, штат Массачусетс.
Реферат статьи Strategy as Ecology из издания Harvard Business Review подготовил Алексей Гостев, E-xecutive
