Ирина Воронина Генеральный директор, Санкт-Петербург
Почему останавливаются в развитии молодые компании? Причина в неумении основателей сформулировать долгосрочные цели и сформировать модель роста.
Ирина Воронина о том, как доказать, что первый успех не случаен.
Как правило, в основе бизнеса лежит чутье, интуиция, здравый смысл. Бизнесы создаются по наитию, на коленке, на салфетке, на ощупь.
В начале пути нет времени на раздумья и рассуждения, приходится много и упорно трудиться, рисковать, верить в себя, мгновенно принимать решения и мгновенно действовать.
Но вот приходит первый успех, и рано или поздно, наступает момент, когда думаешь: а что же дальше? Смотришь на себя и свой бизнес, оглядываешься на пройденный путь и пытаешься понять, что делать дальше.
Уже есть и команда, и финансовые результаты, и продукт. Но как вы этого достигли не очевидно. Это и есть момент истины момент, когда предприниматель готов реально задуматься о долгосрочных целях и планах, нацеленных за горизонт, превышающий один год, и пролонгировать стартовый успех в успех будущих лет.
Общаясь со многими предпринимателями нашими клиентами и слушателями программ EMBA нашей бизнес-школы, разбирая собственный предпринимательский опыт, я определила пять направлений, которые надо держать в фокусе внимания, чтобы научиться закреплять и развивать успех, делать его продолжительным.
- Во-первых, надо понять источники успеха. Опыт показывает, что именно источники успеха становятся фактором риска. Ведь на новом этапе компания стремится к чему-то особенному, более правильному и весь предыдущий опыт сын ошибок трудных уже не представляется достаточно ценным. А между тем, именно понимание источников первого успеха дает компании твердую платформу для новых шагов поступательного движения вперед.
- Второе понимание долгосрочной цели. До сих пор задача была проста и понятна: выжить и заработать деньги. Если предприниматель надолго застревает в системе координат выживания, его начинает преследовать комплекс временщика ощущение временности происходящего. И это ощущение неопределенности передается команде. И как бы хорошо подчиненные не относились к нему лично, они не могут быть до конца лояльны, потому что постоянно ожидают, что все вот-вот закончится. Это заставляет людей искать и реагировать на предложения вовне, и даже уходить при появлении альтернативы. Ничто не мотивирует людей так, как безоговорочная вера и уверенность руководителя в том, что будущее есть и оно не только прекрасно, но и вполне достижимо. И эту ответственность за будущее, за долгосрочность руководитель не может делегировать никому.
- Третье подбор людей в команду. Слово команда стало слишком заезженным и это привело к тому, что мы не всегда понимаем важность самого понятия. А между тем, часто слышишь от многих наших клиентов и слушателей бизнес-программы вопрос: ну почему от тех людей, с которыми можно расстаться хоть сейчас, не избавиться, а тех, с которыми хотел бы продолжать, удерживать все труднее? Поскольку на старте предпринимателя окружают в основном близкие доверенные люди, это очень эмоциональный и болезненный вопрос. Основная ошибка, которую допускают предприниматели это клонировать себя, нанимая людей в точности схожих с ним. В результате бизнес начинает зависеть от возможностей-невозможностей одного человека. Мы проповедуем принцип дополняющего партнерства, когда предпринимателя становится больше за счет правильно подобранного состава управленческой команды.
- Четвертое деньги. Их всегда не хватает и очень сложно определить, на что можно потратить, а что подождет. Со временем регулярные кассовые разрывы сменяются прибылью. И теперь нужно на деньги смотреть не только с точки зрения планирования затрат, но также как на источник долгосрочных инвестиций: в людей, технологии, изменение процессов, инструменты продвижения, удержания клиентов и нужных сотрудников. Теперь важно обращать внимание не только на денежный оборот, но и на распределение денежных потоков.
- Пятое, и, пожалуй, самое важное, ценности. А точнее соответствие ваших ценностей долгосрочным целям, умение быть последовательным и честным с самим собой и окружающими.
Dread. Tinker. Долгосрочный крысотинкер.
Начните с детального разбора бизнеса не только продукта и процесса производства, но и конкурентной среды, взаимоотношений с поставщиками, клиентами, всех аспектов сервиса. Найдите истинные причины своего успеха.
Что является ключевым конкурентным преимуществом?
В чем ваша уникальная ценность для ваших потребителей? Именно ответы на эти вопросы должны лечь в основу вашей стратегии на будущее.
Важно четко определиться, в какой индустрии вы работаете. Ведь именно это определяет круг ваших конкурентов.
Что может заменить в глазах клиентов продукт или услугу, которую вы предлагаете?
Этот анализ может вас удивить, и конкурент может оказаться самым необычным, о каком вы даже никогда не подумали бы.
Выпускник нашей бизнес-школы, работавший в Wrigley в Африке, рассказывал, что основным конкурентом жвачки там являются сим-карты. Магазинов мало и основной канал продаж коммивояжер, который ходит из деревни в деревню с бусами на шее из жвачки и сим-карт.
Человек подходит к продавцу. У него есть две опции: жвачка и сим-карта.
Что ему нужнее в данный момент, то он и покупает. Не думайте, что это слишком экстравагантный пример.
Попробуйте вникнуть в детали собственного бизнеса еще не то обнаружите!
Понимание истинных причин успеха позволит увидеть пределы возможного роста, сформулировать долгосрочные цели, ответить на стратегические вопросы. Кем мы хотим быть?
Какую компанию строим?
Для кого мы ее строим? На каком рынке? В каком окружении? Кто наш настоящий конкурент?
Наличие долгосрочной цели сделает ваш бизнес более сложным, насыщенным, привлекательным для всех: сотрудников, партнеров, инвесторов. Цель позволит аккумулировать энергию, деньги, эмоции.
Обеспечит лояльность команды, тех, кто поддерживает вас и готов идти дальше, потому что понимает, куда и зачем.
В малом бизнесе цена ошибки очень высока. Поэтому так важно, чтобы человек, которого вы приглашаете в компанию, подходил не только по компетенции, но и по ценностям, чтобы он был способен стать частью специфической культуры организации.
А корпоративная культура, хотим мы этого или нет, создается автоматически, как только бизнес начинает расти. Чем сложнее организм, чем больше в нем взаимосвязей и способов взаимодействия, тем богаче культура.
И, наконец, любой руководитель в малом бизнесе должен понимать, что именно он является основным источником корпоративной культуры и ценностей, даже если он ничего для этого не делает и, более того, считает, что это не имеет значения. Но для людей именно он идеолог.
Иначе не бывает. Потому что он вдохновитель, владелец процесса, денег, источник окончательных решений…
Ценности это то, что лидер компании создает сам.
Создает собой. И все, что происходит или не происходит в компании, зависит от того, как ценности, которые демонстрирует руководитель, соотносятся с целями, которые он декларирует.
Всему этому можно научиться. А для начала надо немного приподняться над ежедневным бегом и стремлением выжить, добавить к интуиции логику и внимательно рассмотреть свой бизнес.
