Андрей Семеркин Главный редактор, Москва Свердловской академической филармонии удалось сделать то, что не получается у других: выстроить эффективные отношения с публикой, властью и спонсорами. Каким образом?
Об этом в интервью E-xecutive рассказывает директор филармонии, лауреат Государственной премии России Александр Колотурский.
Российские филармонии встревожены грядущей бюджетной реформой:с 2011 года они лишаются государственной поддержки и должны будут самостоятельно искать средства для существования, однако концертные организации к подобному поиску не готовы. Об этом E-xecuitve рассказал в публикации У российских оркестров есть пастухи, но нет пастырей.
Для того, чтобы помочь музыкантам, Команда проекта, Русская школа управления и Дискуссионный клуб E-xecuitve 14 мая 2010 года проводят вики-конференцию Спасательный круг для филармонии. В порядке подготовки к конференции мы публикуем интервью с руководителем Свердловской государственной академической филармонии Александром Колотурским, которому удалось сделать то, что пока не получается у других: выстроить эффективные отношения с аудиторией, властью и бизнесом.
Размышляя в десятой главе Евгения Онегина о ключевых факторах победы над Наполеоном, Александр Пушкин, выдвигает следующие версии: остервенение народа, роль Барклая, зима, помощь Всевышнего. В Екатеринбурге предпосылками успеха стали:
- Методология, полученная в чикагской бизнес-школе;
- Надежный партнер в лице губернатора Эдуарда Росселя;
- Сильный музыкальный коллектив Уральский академический филармонический оркестр;
- Лояльная аудитория жители Екатеринбурга и Свердловской области;
- Успешные компании Урала, выступившие спонсорами.
Однако, без Барклая стратега, сумевшего объединить эти факторы, свердловский эксперимент так и остался бы экспериментом. Автор стратегии Александр Колотурский настаивает на том, что успех объясняется именно системным подходом.
В 2008 году Александр Колотурский, а также главный дирижер и художественный руководитель Уральского оркестра Дмитрий Лисс стали лауреатами Государственной премии России за выдающийся вклад в развитие филармонической деятельности.
Е-xecutive: Когда начались реформы в Свердловской филармонии?
Александр Колотурский: В 1992 году. В 1991 году по линии Министерства культуры СССР я побывал в США, где проходил трехнедельную стажировку в чикагской Graham School of Management.
Нам давали теорию арт-менеджмента и организовали практическое знакомство с симфоническим оркестром, оперой, профсоюзными деятелями. В 1992 году началась выработка новой стратегической линии для нашей филармонии.
Первый этап реформ завершился в 1993 году, когда мы перешли на срочные трудовые договоры с творческими сотрудниками. Второй, длившийся до 1998 года, касался реорганизации структуры, внедрения новых направлений работы, таких как маркетинг, фандрайзинг, организации среды вокруг филармонии (создание лиги друзей филармонии, благотворительного фонда поддержки оркестра).
На третьем этапе, который продолжался до 2005 года, были поставлены цели по развитию концертного зала и симфонического оркестра. Основной задачей стало вхождение в мировое концертное пространство.
Е-xecutive: С чего вы начали в 1992 году?
А.К.: С того, что учились создавать и продавать свой товар. Следили за расходами и доходами, анализировали экономику производства, создавали юридическую базу для деятельности.
Тогда мы перешли на внутренний хозрасчет (сейчас даже страшно вспоминать такие слова). Смотрели, как должен работать концертный зал, как надо взаимодействовать с публикой, как изменяется заполняемость Начали создавать маркетинговый комплекс, которого раньше не было.
Сначала маркетингом занимался один человек, потом два, потом возник отдел, а теперь это целое управление. Перестроили творческое планирование: с двух месяцев перешли на годовой цикл.
Е-xecutive: Филармония рентабельна?
А.К.: У нас есть три источника финансирования: субсидии на выполнение государственного задания, собственные доходы разного плана и привлеченные спонсорские средства. Бюджет строится на основе этих трех источников.
Если рассматривать рентабельность как эффективность деятельности организации, то да, мы рентабельны.
Е-xecutive: Каково соотношение трех источников?
А.К.: Стратегия состояла в том, чтобы достичь соотношения 50:50, когда одну половину доходов составляет государственное финансирование, а вторую два остальных источника. Цель эта была достигнута в 2005 году.
Затем губернатор, правительство и министерство культуры области поставили новые задачи, и бюджетная составляющая увеличилась до 75%. После этого она начала снижаться, и сейчас составляет 65%.
Е-xecutive: В чем состояла роль губернатора Эдуарда Росселя в ходе филармонических реформ?
А.К.: В 1989 году бюджет Свердловской филармонии примерно на 80% состоял из собственных доходов, 20% составляла помощь государства. В 1994 году собственные доходы были на уровне 16%, помощь государства 84%.
Так получилось, потому что ушла эстрада. Сейчас все забыли об этом, но раньше филармонии существовали за счет эстрады.
Государство помогало лишь немного.
А меня правила шоу-бизнеса не устраивали: для того, чтобы им заниматься, надо нарушать все законы. Поэтому мы сказали эстраде нет и решили развивать только филармоническую деятельность, которая тоже может приносить доходы.
Но в момент реформ нам была нужна помощь губернатора, и мы ее получили.
Е-xecutive: В чем состоял мотивРосселя?
А.К.: Я благодарен этому человеку, мы с ним поддерживаем очень хорошие отношения и сегодня. Россель обладает внутренней культурой и стратегическим мышлением.
Он видит дальше, чем остальные, этим, наверное, и объясняется его мотивация.
1996 год был очень тяжелый, зарплата была задержана, в оркестре прошло две или три эмиграционные волны, музыканты уезжали за рубеж. Сменилось, наверное, больше половины оркестра.
Мы с главным дирижером оркестра вышли с инициативой к Эдуарду Росселю, просили, чтобы он взял оркестр под патронаж. Он некоторое время раздумывал, потом принял решение в июле 1996 года издал соответствующий указ под номером 300.
Эдуард Россель поручил правительству области создать программу поддержки и развития оркестра, поручение было выполнено. Но главное, он дал сигнал обществу, что симфонический оркестр Екатеринбургу нужен.
Полководцы России. Петр Багратион и Михаил Барклай-де-Толли. Документальный фильм
В результате был создан благотворительный фонд поддержки и развития оркестра. При этом Россель не был ни председателем совета попечителей, ни даже членом совета, но раз в год всегда проводил заседание и изучал, что сделано, как сделано, как мы развиваемся.
С 1994 года в филармонии проводится новогодний губернаторский благотворительный бал с участием оркестра, и я считаю, это очень важная традиция.
Е-xecutive: О чем же говорилось в программе?
А.К.: Содержание документа было очень простое. Речь шла о финансовой поддержке творческих проектов и гастрольной деятельности, об улучшении материальной базы оркестра.
Однако на зарплату музыкантов, по закону, нельзя было потратить ни копейки.
Е-xecutive: Помог ли Россель в подборе спонсоров?
А.К.: Конечно. Спонсорами становятся в двух случаях: по своей воле, или по приказу свыше.
Мы стараемся, чтобы наши спонсоры, благотворители принадлежали к первому типу. В свое время Эдуард Россель помог привлечь основного спонсора, им стал Уралмаш, потом этот завод менял названия и собственников.
А теперьгенеральным спонсором оркестра является Лукойл.
Е-xecutive: В условиях кризиса Россию ждет реформа бюджетного сектора и секвестр государственных расходов. Означает ли это, что впереди у филармонии плохие времена?
А.К.: Слово плохие, я бы не употреблял. Скорее, трудные времена.
Чем хуже среда, тем лучше надо работать, чтобы противостоять внешним рискам. Действительно, во время кризиса у нас существенно сократилось как государственное финансирование, так и поступление благотворительных средств.
Но ни один спонсор от нас не ушел, компании просто попросили понять ситуацию и временно сократили свою поддержку. Тем не менее, средства поступают, просто в меньшем объеме.
Е-xecutive: А насколько уменьшилось государственное финансирование?
А.К.: Смотря от какой отметки считать. Если сравнивать 2010 и 2009 годы примерно на 20%.
А если идти от трехлетнего плана 2008 года, то на 35%.
Проблема состоит в том, что, к сожалению, еще не разработаны стандарты для филармонической деятельности, отсутствуют нормативы, нет методики. Это позволяет учредителю легко обращаться с государственным заданием, а также с суммами, и не нести при этом никакой ответственности.
Е-xecutive: Каков юридический статус филармонии?
А.К.: Мы автономная организация, созданная правительством Свердловской области, которое является нашим учредителем. От министерства культуры мы получаем государственные задания на два вида услуг: концертно- филармоническую (выступления в концертных залах ) и концертно-просветительскую (в основном, выездная работа с детьми).
Е-xecutive: Все ли коллективы филармонии рентабельны?
А.К.: Слово рентабельный здесь не вполне уместно. У нас есть бюджет филармонии, составленный заместителем директора по экономическим и юридическим вопросам.
В рамках этого бюджета составляется план, от которого ни влево, ни вправо не уйдешь.
Что запланировали, то и должно быть выполнено в финансовом отношении. Если мы это не можем сделать, значит, и в плане не должно быть данной позиции.
Е-xecutive: Кто составляет план?
А.К.: Есть система экономического и творческого планирования. На определенной стадии два бизнес-процесса соединяются.
При этом, экономика оказывается на первом месте. Каждый сотрудник работает в рамках своей компетенции и в рамках контракта, поэтому, например, руководитель хора не может прийти и сказать: Я хочу дать еще один концерт.
За художественное планирование отвечает заместитель директора по творческим вопросам. Он координирует всю деятельность, которая идет в концертных залах.
А начальник образовательной службы планирует всю просветительскую работу. Когда исполнители подписывают контракт, в приложении к документу указывается вся плановая загрузка.
Е-xecutive: Какова ваша целевая аудитория в Екатеринбурге?
А.К.: Мы не проводили общегородские исследования, у нас другая статистика. Во-первых, 25 тыс. человек является членами лиги друзей филармонии.
Из них 16 тыс. человек прошли перерегистрацию. Лига создавалась в 1998 году, после этого люди прошли перерегистрацию, получили идентификационные карточки.
Мы ведем досье и знаем, какие концерты посетили эти зрители, что они купили, что нам подарили, какие скидки мы для них сделали Кроме того, я точно знаю, сколько у нас в год человеко-посещений в концертном зале в городе Екатеринбурге 120 тыс. В этом показателе учитываются зрители, которые посещают филармонию не один раз.
Например, человек купил абонемент и пришел на три концерта. Поэтому, обычно мы делим число 120 тыс. на 3 или на 2,5 и приходим к выводу, чтонаша аудитория составляет 40-50 тыс. человек.
В год проходит 200 концертов, зал заполнен на 97%. В 1995 году мы создали компьютерную систему продажи билетов и абонементов, котораяподдерживает работу кассы и уполномоченных, позволяет работать с базой данных клиентов, планировать концерты, формирует отчеты для бухгалтерии.
Система обслуживает не только зал в Екатеринбурге, но и филиалы в Свердловской области. Этот софт мы создали сами, ни от каких разработчиков не зависим.
Е-xecutive: А каков социально-демографический состав публики?
А.К.: Такое исследование мы делали несколько лет назад, сейчас потребности в подобной аналитике нет. Мы работаем на все слои общества это наша принципиальная маркетинговая установка.
У филармонии должен быть диалог и с бизнесом, и с пенсионерами, и с детьми, и со средним классом. Но, создавая продукт, каковым является концерт, мы точно знаем, кому его будем продавать.
В зале обычно женщин больше, чем мужчин, ядро люди среднего возраста.
Это те слушатели, которых мы воспитали. Для молодежной аудитории есть серия Музыкальные академии, где ведется познавательно-просветительская работа.
Кроме того, есть специальные концерты, например рок плюс орган. Наконец, формат Классик-Хит-Коктейль, выросший из проекта Boston pops, который на протяжении 100 летс успехом ведет Бостонская филармония.
Наши хит-коктейли идут с 1998 года.
Убираются кресла, звучит легкая классическая музыка, которую люди слушают за столиками с бокалом вина. Музыканты здесь тоже не в своей обычной роли.
Например, оркестр играет симфоджаз или джазовый пианист играет классику. Есть программы Поющий зал или Танцующий зал.
Такие концерты нужны для того, чтобы сломать предубеждение о том, что филармония это сонное царство.
Е-xecutive: А сможет ли начинающий слушатель перейти от Классик-Хит-Коктейля к собственно филармоническому репертуару?
А.К.: Для этого мыпридумали новый проект общедоступные концерты. В августе 2009 года провели 15 таких концертов. Был не просто аншлаг, но, если можно так выразиться, супераншлаг!
Общедоступным концерт должен быть с трех позиций: репертуар, цена и время, т.е. форма проведения.
Социологическое исследование показало, что из 10 тыс. человек 15% пришли на концерт второй раз в жизни, а 10% — первый. В августе 2010 года мы проведем уже не 15, а 21 концерт подобного формата.
Е-xecutive: Как связаны маркетинг и репертуарная политика?
А.К.: Планирование осуществляют заместитель директора Рустем Хасанов, который ведет переговоры с исполнителями. Оркестровые программы составляются при участии главного дирижера Дмитрия Лисса.
Пока маркетинговое управление не просчитает все доходы, которые мы можем получить от этого концерта, а замдиректора по экономике не просчитает все расходы, которые ложатся на этот концерт, и не сведет доходы с расходами, никакой концерт не будет поставлен в план.
Е-xecutive: Есть ли у филармонии доходы от продажи компакт-дисков?
А.К.: Такого направления, как продажа компакт-дисков нет, поскольку это связано с очень большими трудностями и по линии РАО и линии торговой лицензии. Мы этим не занимаемся.
Е-xecutive: А есть ли доходы от гастролей?
Мы ездим на гастроли ежегодно, потому что без этого не будет творческого роста. В России оркестр выступал в Иркутске, Калининграде, Санкт-Петербурге, Москве.
За рубежом в этом году были во Франции, где дали 18 концертов.
В конце апреля едем в Японию, а затем опять во Францию на фестивали. На 2011 год запланированы Франция, Япония, Австрия.
Для того, чтобы ездить на гастроли, надо иметь соответствующий уровень. С 2005 года генеральный менеджмент оркестра осуществляет агентство Les Productions Internationales Albert Sarfati.
На начальном этапе гастроли это всегда инвестиции.
Е-xecutive: Вы делились опытом с другими российскими филармониями? Насколько успешно?
А.К.: Начиная с 1999 года, мы рассказываем о своем опыте коллегам. Конечно, российские филармонии очень разные, так исторически сложилось.
Они отличаются по условиям, по мощности, по целям.
Но коллеги нас слышат. Многие принимают наши идеи, особенно в маркетинговом комплексе.
Однако главное, на мой взгляд, заключается именно в системном подходе.
Нельзя взять что-то одно, попробовать это, внедрить, перенять и рассчитывать на положительный результат. Надо двигаться сразу по всем направлениям, а это очень сложно.
