Александр Шенаев Редактор, Москва
Любая растущая компания нуждается в пяти типах личностей. Одни более предприимчивые, другие цепляются за процессы.
Для здоровой обстановки в компании нужны все пять. Какую роль играете вы?
Более 1,2 тыс. руководителей европейских компаний рассказали Forbes.com о своих взглядах, убеждениях, приоритетах и поведении, которые могут способствовать или мешать инновациям в компании. Оказалось, что в инновационном цикле участвуют пять ключевых типов личностей.
Здесь нет плохих или хороших. Для успеха важны все пять.
Причем один человек может разглядеть в себе несколько ролей одновременно. Вот они:
1. Воротилы
Для этих людей важен личный драйв, это лидеры. Они нацелены на результат и ожидают вознаграждения, но все же главный стимул для них ? оставить после себя нечто великое, что перевернет сознание людей.
Они предпочитают быть на передовой, лично управляют проектами (иногда попутно продвигая себя самого), но и итоге добиваются задуманного. Обратная сторона их характера ? высокомерие и пренебрежение к командной работе.
Воротилы предпочитают управлять рисками и выстраивать стратегию, часто выбирают private equity и медиа индустрию. Их много в среднем бизнесе, хотя в то же время воротилы занимают около 22% постов высшего руководства в компаниях с выручкой от $25 млн до $1 млрд.
2. Экспериментаторы
Упорные и открытые для всего нового. Экспериментаторы, пожалуй, лучше всего подходят на роль проводников новых идей в компанию. «Где хотенье, там и уменье» ? это как раз про них.
Как правило, они перфекционисты и трудоголики.
Эти качества помогают им проталкивать идеи и предложения, непонятные для большинства. Они гордятся своими достижениями, но с тем же удовольствием делятся своим опытом с другими.
Потому что хотят, чтобы коллеги относились к их занятию с такой же страстью, что и они сами. Они не боятся брать на себя риск, среди высшего руководства их обычно около 16%.
Раздвижная система \
Чаще всего они выбирают компании в среднем бизнесе ($100 млн до $1 млрд). Экспериментаторы редко становятся генеральными и операционными директорами ? всего 14% и 15% соответственно.
3. Школьные звезды
Помните одноклассников по школе, которые сидели на первых партах и первыми вскидывали руку, как только учитель задавал вопрос? Иногда они даже кряхтели или издавали другие звуки, лишь бы учитель заметил их первыми.
Вот они и выросли в управленцев этого типа.
Они хороши во всем: следят за личным брендом, обзаводятся правильными менторами, находят самых талантливых сотрудников и ставят их на правильные места. Они умудряются расти и добиваться своего даже тогда, когда, казалось бы, все обстоятельства против них.
Возможно, именно поэтому «школьные звезды» часто оказываются генеральными директорами. Но самое удивительное, что они составляют 24% высшего руководства независимо от профессиональной специализации, индустрии и размера компании. «Школьные звезды» процветают в любых отраслях: IT, финансы, стартапы, транснациональные корпорации.
Их можно назвать стволовыми клетками делового мира.
4. Контролеры
Риск порождает в них чувство дискомфорта. Они процветают внутри четкой структуры и уклоняются от проектов с туманными перспективами.
Главное для них ? чтобы область деятельности была под их контролем и все было на своих местах.
Контролеров сложно назвать командными игроками. Они предпочитают сосредотачиваться на конкретных, четких задачах, причем выбирают такие области, где наверняка смогут контролировать всех и вся.
Среди высшего руководства их всего 16%, это самая малочисленная группа. Контролеры встречаются чаще всего на «полюсах»: либо в крупных компаниях (более 1 тыс. сотрудников), либо в маленьких (менее десяти сотрудников).
В этом есть логика. В больших компаниях они процветают за счет бюрократии, а в маленьких строят все вокруг своей личности.
Чаще всего это руководители департаментов или менеджеры.
Специализации ? продажи, маркетинг и финансы.
5. Приспешники
Эти руководители любят спускать других с небес на землю. На обеденной тарелке они были бы шпинатом: любят их немногие, но для здоровья они чрезвычайно важны.
Как и контролеры, они недолюбливают неструктурированную среду, заглядывают на шаг вперед и зарубают новые, непроверенные идеи в пользу общепринятых, проверенных. Когда их просят занять чью-то сторону, они чаще всего выбирают середину.
Нельзя назвать их плохими.
Всегда должен быть кто-то, кто напомнит остальным об ограничениях и организационных процессах. Среди высшего руководства их около 23% (независимо от размера бизнеса), чаще всего это финансовые директора, казначеи или контролеры.
То есть как раз те, кто напоминают о бюджете и ограниченных ресурсах.
