Как увидать то, что будет завтра? Участники встречи в Дискуссионном клубе искали ответы на эти вопросы с двумя профессорами.
Владимир Крючков посоветовал использовать для стратегического планирования китайские стратегемы, а Геннадий Константинов порекомендовал очистить сознание от того мусора, которым оно забито.
Слово «стратегия» менеджер как правило употребляет применительно к бизнесу. Между тем принципы построения корпоративной и личной стратегии имеют много общего.
Профессор РГТЭУ, доктор экономических наук Владимир Крючков и профессор Высшей школы менеджмента, директор Центра корпоративного управления ГУ ВШЭ, доктор физико-математических наук Геннадий Константинов поделились с участниками Дискуссионного клуба E-xecutive.ru своими взглядами на проблемы, связанные с формированием стратегического мышления. Участники Сообщества оценили их выступления.
Яна Григорян: «Интересно и удивительно было на этой встрече. Как это обычно и бывает при общении с умными людьми, тезисы выступающих цепляли какие-то глубинные внутренние пласты, порождая переоценку своего взаимодействия с миром и новые идеи – «как жить дальше?»…
За актуальность заявленной темы участники встречи проголосовали своей явкой: в зале собралось более 50 человек, и градус ожиданий зашкаливал. Оно и понятно, стратегия для нас всегда ассоциируется с будущим и как-то подсознательно увязана с успехом, «правильным путем», «волшебным планом», который позволит построить «коммунизм» в отдельно взятой «стране» – будь то компания, или личная жизнь.
Владимир Крючков говорил о применимости стратегического мышления по отношению к корпорациям, а Геннадий Константинов размышлял о стратегическом мастерстве в личной жизни. Что интересно, сочетание этих двух докладов в рамках одной встречи усилило каждый из них: пересекающиеся, дополняющие или оппонирующие друг другу тезисы выступлений создавали своеобразный диалог, из которого внимательный слушатель выносил что-то третье, не высказанное и очень важное.
Владимир сразил научной аргументацией своей позиции, виртуозно жонглируя математическими терминами и определениями. Вспомнилось с запоздалым сожалением ломоносовское: «математику уже затем учить следует, что она ум в порядок приводит».
Оставалось наслаждаться интуитивно угадываемым совершенством. Впрочем, выступление Владимира было настолько содержательным, что не только «физики», но и «лирики» оценили его сполна.
Владимир упрямо избегал давать свое определение понятию «стратегия», несмотря на умелые провокации умной аудитории, предоставляя возможность ей самой формулировать и обобщать. Аудитория сетовала, списывая нежелание докладчика на туманность его позиции.
В этом вопросе Владимир Крючков слегка уступал.… Однако блестящее алаверды Геннадия Константинова, адресованное им аудитории уже в ходе его доклада, сравняло счет, расставив все точки над «и»: «Если из слов еще складываются определения, – сказал Геннадий, поучительно глядя в зал, – то из определений не всегда складывается смысл». Аудитория приняла аргумент взрывом хохота и громкими аплодисментами.
Позиция Владимира Крючкова обрела особый смысл.
Будущее предсказать невозможно – утверждал Владимир. Зачем же тогда компаниям вырабатывать стратегию? Ради полезного эффекта самого этого процесса: во-первых, помогает синхронизировать видение команды, а во-вторых, позволяет «нащупать» неизменные конструкции, «неизменяемый тренд», который сохранится и в перспективе.
То есть, процесс выработки стратегии несет важную организующую функцию (конечно, при условии, что в нем задействована вся команда). Геннадий Константинов дополнил эту мысль во время своего доклада, заметив, что если команда не может выработать это совместное видение, то будущего у такой компании нет.
По крайней мере, в таком составе.
Затем Владимир Крючков сконцентрировался на двух основных идеях. Первая – понятие темпа, скорости в стратегии.
Скоростью изменений необходимо осмысленно управлять. Однако темп изменений под воздействием сопутствующих факторов может непроизвольно ускоряться, а неконтролируемое ускорение – приводить к негативным последствиям.
Иными словами, слишком быстрые изменения не всегда хороши и могут дать обратный эффект. Поэтому, выработка стратегии – это только первый шаг.
Затем надо определить желаемый темп изменений, и, наконец – контролировать и управлять ускорением темпа изменений.
Вторая идея касалась так называемых китайских стратагем (хитростей, уловок, позволяющих выйти из проблемы с наименьшими потерями). Сформулированы стратагемы в форме притчей (которых всего 36), поэтому их интересно почитать даже из литературного любопытства.
Сохраняя «монополярность» знаний, китайцы умышленно зашифровали на многие столетия от Запада свои бесценные знания в витиеватом изложении притч. Владимир считает, что китайские стратагемы являются «каноном стратегического управления», так как в отдельности и в различных комбинациях они содержат все возможные сценарии стратегического поведения, нужно только выбрать нужные.
Однако методики выбора подходящей стратагемы как раз нигде и не даются.
Ноу-хау Владимира Крючкова, по его словам, состоит в том, что он разработал «калькулятор стратагем», помогающий точно выбрать нужную стратагему в качестве сценария действий в конкретной ситуации. Чтобы понять, какая стратагема применима для вас, – утверждал Владимир, – надо перевести свою ситуацию на язык стратагем.
Это захватило аудиторию, которая оценив познавательность знаний, тем не менее, затеяла диспут о том, чем все-таки являются стратагемы – стратегическими или тактическими сценариями? Впрочем, думается, все зависит от горизонта планирования: если выбрать стратагему в качестве логики действий на ближайшие три года – это явно будет стратегией, а если на ближайшие три дня – скорее тактикой.
Владимир открыл дверь в удивительный «коридор» знаний, по которому безумно захотелось пройти до конца. Спасибо!
А вот вам пример стратагемы от меня: «Обессиленный от жажды путник ползет по пустыне, а рядом с ним – и его товарищи. Вокруг на сотни миль – ни одного оазиса, и гибель неизбежна.
Вдруг путник поднимает голову и видит впереди здание с надписью «бар».
Видение настолько невероятно, что путник решает, что это мираж. Но нет – бар все ближе и ближе. Путник оглядывается на своих товарищей – они упрямо ползут мимо, не глядя на бар.
Путник, не в силах противиться миражу, сворачивает к бару.
Заходит, с трудом взбирается на стойку и заказывает себе холодный стакан апельсинового сока. Жадно утолив жажду, путник спрашивает у бармена: «А почему же другие ползут мимо?». «Не верят» – привычно отвечает бармен.
Ева Браун — Люди слепы в своей гордсти.
Вы чувствуете, что надо делать?
Геннадий Константинов оказался настоящим джазменом (музыканты меня поймут). Он свинговал и импровизировал с драйвом, сохраняя ритм выступления.
Подобно тому, как выступления музыкантов прерываются аплодисментами восторженной публики, доклад Геннадия прерывался бурными овациями и хохотом восхищенной аудитории. Этого джазмена хочется слушать снова и снова.
Он поразил свежестью своего подхода к понятию «стратегия» и ее применению в личной жизни. Вот несколько тезисов, над которыми хочется думать:
1. Мы считаем, что стратегия – продукт исключительно рационального решения. На самом деле, (если принять, что стратегические решения – это те, которые оказывают существенное влияние на наше будущее) часто мы принимаем спонтанные решения, которые потом оказывают существенное влияние на нашу жизнь, и наоборот – тщательно взвешенные решения, которые не оказывают ни малейшего влияния).
2. Мы привыкли думать, что выбор стратегии среди стратегических альтернатив – это выбор разных путей достижения результата. Однако, чем амбициозней наши планы, тем выше риски.
Поэтому, на самом деле, выбор стратегии – это выбор разной конфигурации рисков.
3. Мы привыкли думать, что если мы потерпели поражение – значит, мы что-то сделали неверно и пытаемся найти ошибку. Поражение всегда порождает рефлексию и копание в себе.
На самом деле, даже абсолютно правильные решения могут приводить к колоссальным провалам.
Не было ошибки. Просто реализовались риски.
4. Мы привыкли думать, что стратегия – это нечто глобальное, программа действий на несколько лет вперед, и ее отсутствие – признак несовершенства. На самом деле, стратегия – это генерация одного шага.
Только то, что нужно сделать «здесь и сейчас» («путь в тысячу лье начинается с первого шага»). Почему? Потому что, пройдя этот путь, мы обладаем иной суммой знаний и опыта, нежели в начале пути, а значит, наши следующие шаги будут вытекать из этого нового состояния и будут в сто раз точнее придуманной заранее траектории!
Вот почему в стратегические программы обязательно надо закладывать «обратную связь».
5. Мы привыкли думать, что стратегию надо строить «перспективно»: из сегодняшнего дня в будущее, исходя из имеющихся ресурсов («где мы можем оказаться, имея то, что у нас есть сейчас?»). На самом деле, мы сегодняшние – результат неких прошлых стратегических решений, которые нас развили и превратили в нас сегодняшних.
Поэтому, надо строить не «перспективу», а «ретроспективу». Представить точку, в которой хотим оказаться в будущем (создать видение будущего), а потом двигаться от будущего к настоящему, ставя близкие стратегические цели и оценивая, каких ресурсов нам не хватает для достижения.
6. Стратегическое мастерство в личной жизни – это умение человека управлять своими внутренними ресурсами (мышлением, физической формой (телом), настроением, мыслями, установками) и внешними ресурсами (своими социальными связями). Умение управлять своей когнитивной картой.
Скажем, «кризис среднего возраста» – это не что иное, как потеря смыслов, старая когнитивная карта устарела, а новая – еще не появилась.
7. Стратегическое мышление – это способность менять свое мышление под новую ситуацию (проявлять гибкость, не отбрасывать все, что не вписывается в вашу когнитивную карту).
8. Стратегическое мастерство – это способность управлять личной ориентацией во времени (одни вечно обращены в прошлое, и с трудом двигаются вперед; другие – в будущее и не живут сегодняшним днем; третьи – живут только настоящим, делая поверхностной свою жизнь). Мастерство заключается в балансе.
9. Стратегический опыт – это опыт работы в разных «стратегических конструкциях». Если человек проработал 10 лет в одной компании – он работал «в одной конструкции», и как ни парадоксально, – его стратегический опыт минимален.
И соответственно – наоборот.
10. Стратегия (в определении Геннадия Константинова) – «это понимание места и роли компании/личности в будущем потоке событий, позволяющее выработать интегрирование решение для создания конкурентных преимуществ».
Судя по эмоциональному и конструктивному диалогу докладчиков и аудитории стало ясно, что продолжение следует».
Леонид Никифоров: «Легко писать отзыв, когда владеешь материалом и все, что услышал, – вполне понято. Но очень нелегко писать отзыв, когда впервые услышал гениальные вещи – да еще и на своем выстраданном предмете, об который «избил свою башку» не один год.
То есть я вполне серьезно утверждаю, что 4-мерная аксиоматика господина Крючкова этих китайских стратагем – вещь совершенно незаурядная, ценность его доклада намного превосходит даже и предмет «стратегии». Ценность выше.
Гораздо выше, ибо профессор Крючков показал на пальцах, как создаются миры познания. Поскольку я не являюсь специалистом по китайским стратагемам, мне приходится верить на слово про «набор из 36 стратагем».
В присланном файле господин Крючков не без юмора отметил, что «сложность состоит в том, что неспециалисту (каковым, к сожалению, по большей части и является клиент) очень трудно отделить «доброкачественные» причины от «недоброкачественных». Это приводит к тому, что клиент, в своем отношении к консультанту по управлению постоянно колеблется (подобно электрону в школьном учебнике физики) от младенческой доверчивости к тотальному недоверию.
Следствием этого является малоприятная ситуация, в которой профессиональный консультант по управлению вынужден совершать некие ритуальные телодвижения, чтобы не проиграть соревнование за выгодный заказ своему менее профессиональному, но более оборотистому конкуренту.
Я могу сказать, что сообщникам E-xecutive.ru не следует, да, ни в коем случае не следует читать профессора Крючкова, поскольку обычно сообщники читают поверхностно, невнимательно и слишком эмоционально, а рассказанные стратагемы настолько же глубоки, насколько и опасны при невнимательном применении. Это очевидно, особенно для тех, кто был в клубе.
Самое лучшее, что может сделать E-xecutive.ru – помочь профессору Крючкову опубликовать его труд, ничего подобного у нас еще не было.
Геннадий Константинов не сделал ни одной ошибки ни в докладе, ни в ответе на вопросы. Да и вообще все эти 25 лет перестройки/нового социума прошли не зря, если существуют такие директоры Центров ГУ ВШЭ.
Я даю 100%, что тот, кто даст себе труд идти путем, очерченным господином Константиновым, добьется колоссальных успехов в своей жизни и в бизнесе. Профессор Константинов уже все сделал.
Нам самим напрягаться совсем не надо, ибо дана аксиоматика всего понятия «стратегического личного мастерства». Все показано и разъяснено примерами на картинках, как и что происходит, показаны риски, составляющие всего пути личного стратегического развития.
«Личная стратегия – это результат осознания своего внутреннего мира, его рациональное соотнесение с внешним миром и стратегическими горизонтами. Как мы ориентированы во времени?
Как соотносятся в нашем сознании прошлое, настоящее и будущее?
Есть ли разрыв между мышлением и действиями? Почему он возникает и к чему он ведет?» Или вот: «Всякая стратегия должна содержать понимание ближайшего шага, который мы делаем, задачи на относительно коротком горизонте.
И в этом смысле она непосредственно увязывает конструкцию будущего с деятельностью, которая совершается в настоящем».
Я буду очень благодарен, если кто-то мне разъяснит – о чем это говорил профессор Константинов? Я весь внимание, но я предупреждаю, что мое внимание будет очень внимательным!»
Александр Гарный, директор по развитию промышленных предприятий ПК «Практика Управления»: «Существует множество авторов периодически предпринимающих попытки систематизировать знания и опыт в области стратегического управления. Подход Владимира Крючкова с точки зрения практического применения двумерных, трех и четырех мерных моделей, механизмов и инструментов стратегического управления на промышленных предприятиях заслуживает уважения.
Его выводы свелись к тому, что со времен появления 36 китайских стратагем, в мире ничего принципиально не изменилось. Он осознанно провоцировал аудиторию, уходя от четких определений в абстракцию, сваливая стратегию и тактику в одну кучу, намекая о наличии методики на базе 36 стратагем, позволяющей принимать стратегические решения в любой ситуации.
В целом докладчик произвел противоречивое впечатление человека наполненного знаниями, но пока как следует их не переварившего.
Второй гость – Геннадий Константинов – в дополнение тезисам предыдущего гостя дал стратегии, подробно разобрал отношения между стратегией/стратегом/стратегическим мастерством, обратил внимание на наличие парадокса стратегического риска (думать/рисковать), схематически представил свое видение смысловой конструкции стратегии – сущность которой заключается в устранении разрыва между мышлением и деятельностью. Стратегический опыт и мастерство формируется у него через решения множества стратагем, как минимум 36.
Размышляя, по этому поводу я нашел еще несколько подтверждений: игральные карты (36), шахматы/шашки (доска 64 клетки) и т.д. Это ничто иное, как микросистемы, позволяющие устанавливать цели, определять правила, моделировать ситуации и осуществлять стратегическое и тактическое управление в заданных условиях, используя все имеющиеся ресурсы.
Из этого следует, что в наших руках уникальные тренажеры, позволяющие формировать опыт стратегического и тактического управления. Они доступны для каждого, а мы то думали – это просто игры!)
Как правило, результат стратегического управления напрямую зависит от практического опыта руководителя, по объективным причинам, передается из поколения в поколение, являясь уделом избранных. Тема особенно актуальна в условиях российской действительности».
