Иван Гидаспов Менеджер, Москва
Cооснователь ресторанной сети «Чайхона №1» Алексей Васильчук строит бизнес на основе концепции «Мы».
В интервью Executive.ru основатель сети ресторанов восточной кухни «Чайхона №1» Алексей Васильчук рассказал о создании особой корпоративной культуры, о том, почему не все принципы бирюзовой компании подходят его бизнесу, о том, как мотивировать сотрудников и почему не стоит делать из успешных менеджеров универсальных бойцов.
Алексей вместе с братом Дмитрием Васильчуком – совладельцы ресторанного холдинга «Рестарт» («Чайхона №1», «Ploveberry», «Pizzelove», «Ресторанный проект «354», «Obedbufet» и другие успешные проекты), открыли первые рестораны под вывеской «Чайхона №1» в содружестве с Тимуром Ланским. В 2010 году Васильчуки и Ланский приняли решение разделить свой бизнес.
Сейчас обе команды продолжают открывать свои заведения под общим брендом, но совсем скоро братья Васильчуки обещают провести ребрендинг, и тем самым окончательно отстроиться от прежней концепции.
Sat: В одном из интервью вы говорите, что идеальное состояние наемного сотрудника можно выразить одной фразой: счастливый человек утром бежит на работу, а вечером домой. У вас в «Чайхоне №1» так все устроено, или…?
Алексей Васильчук: Сейчас да, но несколько лет назад было по-другому. Так как у нас в стране нет популяризации жизненной такой стратегии: ни в учебных заведениях, нигде.
Естественно, приходится приходить самому к каким-то вещам или с помощью специализированной литературы.
Мы всегда старались по-человечески относиться к людям, если можно так сказать. Потому что в Евангелии написаны слова «возлюби ближнего своего, как самого себя».
Этот принцип работает везде, и в семье, и в бизнесе, и в партнерстве.
Но многие бизнесмены считают, что человек на работе должен умереть или должен жить только работой. Это неправильный подход.
Я не говорю, что мы выгоняем всех с работы, у нас многие работают до позднего вечера.
Главный вопрос не в том, сколько ты работаешь, а в том, как ты это делаешь?
Были случаи, когда люди надрывались, срывались, уходили. Мы задавали себе вопросы, почему так происходит? Да потому что нет внутреннего баланса.
Когда у тебя есть хорошая, любимая работа и любимая семья, у тебя получается внутренняя гармония.
На работе черпаешь энергию для семьи, а в семье для работы. Получается правильная циркуляция энергии.
Когда у тебя на работе все хорошо, а в семье тебя постоянно критикуют, пилят, то тебе не хочется идти домой, и ты допоздна засиживаешься на работе.
Бывает и обратная ситуация.
Sat: У вас, я знаю, крепкая семья, много детей. И мне интересно было бы узнать, насколько менеджерские качества главы семейства находят отклик в работе?
Удается ли этот обмен энергиями?
Или все-таки семья – это семья, а бизнес – это бизнес?
А.В.: Я приведу очень показательный пример. Гениальный Стивен Кови, автор нескольких деловых бестселлеров, написал книгу «Семь навыков высокоэффективных семей».
И в ней рассказывается, как внедрить лидерскую позицию, проактивность и все эти win-win в семейную практику. И я понял, что такой подход работает гораздо эффективнее, чем любая другая история.
Душа у человека одна, и неважно, где ты делаешь свое дело, в семье или в бизнесе.
Sat: Вы строите классическую «бирюзовую» компанию (по классификации Фредерика Лалу, бывшего партнера компании McKinsey — Executive.ru), с отсутствием иерархии, принципами «мы на мы»? Насколько это сложно и не мешает ли реализации принципов российский менталитет?
А.В.: Я не скажу, что у нас идеальная «бирюзовая» компания. Я все-таки считаю, что свод законов необходим, это какие-то маяки, которые показывают, насколько правильно ты развиваешься.
Но мы развиваемся внутри этого тренда. Опыт был разный, так как мы открывались в 1990-е.
Я лет восемь назад получил степень MBA.
И в своей компании мы пытались четко прописать бизнес-процессы, обучение, стандарты качества, все структурировать. Мы очень сильно заморачивались всем этим в течение нескольких лет.
И надо сказать, что добились серьезных результатов.
Во всех наших проектах стабильное качество, стабильная история, все плюс-минус отработано. Но в какой-то момент начали замечать, что происходит роботизация процессов, не на линейном уровне, а на уровне руководителей.
Началась такая внутренняя борьба, с элементами саботажа. Здесь это не прописано, я этого не должен.
Sat: Проблема серьезная. Как вам удалось ее решить? И как вы после этого поменяли корпоративную культуру?
А.В.: Мы активно тренируем сотрудников, у нас есть психологи в штате, тренеры, бизнес-консультанты. Я познакомился в свое время с Володей Шубиным (один из создателей направления тренингов корпоративного прорыва – Executive.ru), и после диалога с ним всерьез занялся внутренней структурой компании, стали внедрять спиральную модель жизненного цикла компании.
Но перемены шли тяжело, в основном из-за инерции людей. Это как скачок от строительства коммунизма к капитализму, который был в нашей стране: экономическая модель поменялась, а люди нет, потому что не было поэтапного внедрения.
Поэтому было довольно сложно перенастроить старые проекты, работающие еще со времен «Чайхоны», и довольно просто сделать это в новых проектах, где приходится стартовать с чистого листа, и где нет бэкграунда. В старых проектах сразу чувствуется сопротивление команды и страх будущих изменений.
И тут мы плавно переходим к концепции «мы на мы». «Мы» – это личная ответственность за общий результат. Раньше мы постоянно наблюдали одну и ту же картину.
Один департамент сдает свою работу другому и априори предполагает, что те эту работу выполнят гораздо хуже или же попросту завалят. А сейчас команда понимает, что есть слово «мы», и это означает: неважно, кто сделал – он или ты, выигрываем или проигрываем все «мы».
И это начинает круто работать, потому что люди чувствуют свою причастность к финальному результату. И это позитивно сказывается и на текущей работе, и на общем результате.
Sat: А где особенно ощущается «мы-эффект»?
А.В.: Есть такой тип людей, которые любят фокусироваться на своей исключительности. Такие личностные гении, которые ходят по городу, стране и расхваливают свои таланты.
Мы на это сильно обращаем внимание. Зачастую такие люди талантливы, эрудированы, умны и могут решать какие-то задачи.
Но это не наш персонаж. Чтобы работать у нас, важно иметь желание и видеть ту же картину мира, какую видим мы.
СтопХам — Сотрудник при \
К примеру, мы запускаем один из самых масштабных в России ресторанных проектов – «354». Собеседования проводятся в специально выработанном нами формате.
Помимо стандартных вопросов, которые задают все, мы стараемся выявить личностные качества претендента, понять, чем он живет, о чем думает, какой ему видится наша компания. Спрашиваем, какой был в школе любимый предмет, есть ли брат, сестра, какое самое важное событие в жизни, какая мечта…
О том, что именно такие вопросы важны для кандидатов, мы поняли по отложенному эффекту. После того, как весь персонал уже был набран, к нам продолжали приходить люди и проситься на работу.
К нам приходят официанты из лучших московских ресторанов, где они на чаевых получают больше денег, чем управляющие, и говорят, что готовы ждать полтора месяца, чтобы работать у нас. Более того, они каждый день посещают наши учебные курсы, и это взрослые люди, которые много знают о профессии и много умеют.
Sat: Чему же вы учите персонал? И как это повышает эффективность работы?
А.В.: Начну с яркого и показательного примера. В одном из крупных торговых центров в городе Эмполи все менеджеры залов, а их в больших универмагах в Европе гораздо больше, чем у нас, внезапно устроили овацию.
Я поинтересовался, что случилось, кого они так чествуют.
Оказалось, что один из работников увольняется, и они своими аплодисментами выражают признание ему. Мы стараемся создать такие же условия.
Недавно в «Обед-буфете» попросили управляющих поговорить тет-а-тет с каждым работником, а штатный состав этого арбатского ресторана около 250 человек. Представляете масштаб!
После этих бесед у сотрудников появилась невероятная мотивация, как будто крылья выросли за спиной, они поняли, что интересны нам не как боевые единицы, а как личности.
Мы задумались и о том, как увольнять людей, как их провожать и как тактично объяснить человеку, что он нам не подходит, после прохождения стажировки. Важнейший момент, значение которого недооценивается.
Человек, которого уволили или не взяли, уходит на рынок, становясь носителем информации о компании. Однажды к нам на собеседование пришел повар, а его не заметили, бросили на кухне одного и забыли.
Он такой потерянный сидел, не знал, что ему сделать, чтобы обратить на себя внимание. И я сказал управляющему, вот, допустим, мы не возьмем этого человека, а он потом на вопрос о нашей компании скажет: «Да им на все и на всех наплевать!» или же он ответит, что очень хотел устроиться на эту работу, но его не взяли.
Чувствуете разницу?
Sat: Взаимоотношения между линейным персоналом, управляющими и топ-менеджментом – вот еще один камень преткновения на пути к созданию единого коллектива, объединенного общими целями. Как у вас все решается?
А.В.: В ресторанном бизнесе, как всем, наверное, известно, главный конфликт между залом и кухней. Эту проблему можно отчасти решить, устроив культурный обмен, то есть, отправив на стажировку работников кухни в зал и наоборот.
У нас один из поваров рассказал тем, кто работает в зале, как устроена вся эта кухня и как он готовит. Недавно проводили корпоратив в ресторане «354», там было больше 200 человек, и менеджеры, и линейный персонал, и управляющие.
Называлось все это «минута славы», сценки готовились заранее, создавались мини-коллективы. Прошло все на ура!
Sat: То есть вы считаете, что не должно быть сильного разрыва между звеньями в компании?
А.В.: Да. Именно так. Нет неважных сотрудников.
Уборщица, управляющий, повар, – все эти люди наполняют смыслом наш бизнес, без этих «деталей» паззл не складывается.
Грязные туалеты или грязные столы в ресторане гораздо больше говорят о внутренней культуре, чем наличие тех или иных специалитетов в меню. В этом случае посетители голосуют ногами и уходят.
Должна быть единая картина мира и в головах сотрудников и в их действиях.
Sat: А было ли так, что, допустим, взяли человека, а он не хочет или не может проецировать на себя командные установки?
А.В.: Был один неприятный момент. Устроился к нам человек, и мы сразу почувствовали, что атмосфера незримо поменялась, стало хуже что ли, люди ходили какие-то поникшие, неуверенные в себе.
Выяснилось, что новичок слушал нас, соглашался с требованиями и установками, но делал все по-своему. Мы подумали, что, может быть, стоит поменять его, но все равно решились на разговор и объяснили, почему он неправ.
Добились определенного прогресса: и человек остался на своем месте, и команда приободрилась.
Sat: Влияет ли такая командная игра прямо или косвенно на бизнес-показатели ресторана?
А.В.: Как-то я был в одном из наших заведений, это была «Чайхона». Решив какие-то вопросы, я проходил мимо кухни, а там у нас «открытая кухня».
И увидел, что лежит готовый к выдаче заказ, а рядышком печет лепешки тандырщик. И делает он свое дело увлеченно, с усердием и с любовью.
Увидел меня и стал лепить еще лучше. А официанты проходят мимо и не берут готовое блюдо.
А я подумал, что как бы он ни старался, но, если наш клиент получит холодное мясо с горячей лепешкой, он скорее всего больше никогда не вернется в ресторан. Правильнее было обратить внимание на готовое блюдо и подсказать коллегам, что пора уже отнести его к гостю.
В этом случае это работа не на себя, а на конечный результат. Это по-настоящему командная работа, которая, безусловно, улучшит один из самых важных бизнес-показателей – посещаемость ресторана.
Sat: Что вы делаете для того, чтобы люди, вдохновленные идеей единого командного подхода, могли вырасти в вашей компании? И будет ли это традиционная карьерная лестница со всеми горизонтальными и вертикальными ступеньками?
А.В.: У нас одна девочка, устроившись к нам на работу хостес, стала в итоге операционным директором и у нее есть доля в некоторых проектах. Таких примеров много. Самый лучший вариант, как я считаю, растить людей в своем коллективе.
Они лояльны, они с тобой всегда.
Но есть и те люди, которые имеют картину жизни сходную с твоей идеологией развития и их не принимали из-за этого в других компаниях. Таких мы тоже берем.
Еще один случай. Моя коллега в другой компании, с которой мы сотрудничали по ряду проектов, занимавшая там серьезный пост с внушительной зарплатой, сказала, что хочет работать именно с нами.
И мы ее взяли на позицию уровнем ниже, и с компенсацией более чем в два раза меньше. Но я точно знаю, что у этого человека все получится и она своего добьется, потому что знает, к чему идет.
Sat: Вы хотите сказать, что популярная проблема кризисного рынка труда – overqualified – вам неведома, и вы готовы брать таких людей?
А.В.: Наш принцип таков: мы берем лучших и делаем их еще лучше. Все остальное – частности.
Еще один важный вопрос 990-х.
Но, если бы мы открывали рестораны так, как это было тогда, на коленке и с божьей помощью, то сегодня у нас бы ничего не вышло. Другое время, другие методы и совсем другой рынок.
Конкуренция очень серьезная, много грамотных людей вокруг. И, конечно, есть ребята с идеями, мыслями, которым нужна поддержка и понимание, как играть на этом поле.
К сожалению, в 1990-е годы была разрушена вся система ресторанного бизнеса, а с ней и профессии повара, официанта в классическом их понимании. Престиж профессий надо восстанавливать, как и престиж самой индустрии.
Так что первая цель – продвижение ресторанной индустрии. Вторая цель – польза для себя, обучение молодых ребят, обмен идеями.
Sat: Сейчас модно учиться. И люди готовы многим пожертвовать, чтобы получить новые знания.
Однако интенсивность работы довольно высока Удается как-то втиснуть в расписание коллектива необходимые тренинги?
А.В.: У нас учеба идет постоянно, и все это не мешает работе. Есть обычные тренинги, каскадные, скоро будут семейные.
С нами работает очень известный детский психолог, владеющий сильными методиками.
Вот, мы будем договариваться с несколькими семьями, и решать некоторые проблемы комплексно. И вы правы, что сейчас благодарное время для учебы, люди рады новым знаниям.
Sat: Существует ли в компании обратная связь? И как она выражается?
Может ли к вам лично обратиться сотрудник с какой-то своей просьбой или идеей?
А.В.: В коллективе наших проектов работает более 8000 человек, и, конечно, у меня элементарно не хватит времени, чтобы внимательно выслушать каждого работника. В качестве обратной связи есть соцсети, интранет и связь с нашими управляющими, которые готовы передать ценную идею мне.
Раз в два месяца мы делаем номинацию «Лучший сотрудник зала». Каждый проект выбирает лучшего линейного сотрудника, и мы встречаемся в одном из ресторанов и разговариваем.
В процессе возникает масса интересных идей, которые воплощаются на практике. У нас такая стратегия – создать рынок идей, где бы человек мог себя попробовать и найти работу мечты.
Sat: Что для вас идеальная компания? И насколько далеки вы сейчас от идеала?
А.В.: Идеальная ситуация, если бы все сотрудники сказали мне, что они готовы друг за друга отвечать своими деньгами и своим опытом. И один такой момент уже был, когда ко мне пришли топ-менеджеры и сказали, что готовы объединить свои KPI и работать на единую общую цель.
Тогда я понял, что мы на правильном пути, а наш HR-менеджер не понял и прибежал с ужасом в глазах: «Как же мы будем считать личные показатели?». Пришлось заменить кадровиков.
Фото: Евгений Гурко/Коммерсантъ
Открывая организации будущего Лалу Ф. Первоклассный ресторан: идея, создание, развитие Альпина Паблишер 2008 Теренс Конран 91 26 69 9
